B2C行业快鱼1号店被资本俘获创始人于刚离开只是时间问题(2)

“类似的事情有很多。”这位前员工说，“中秋节，公司给每个人发50块钱的购物卡，买自己公司的月饼。有一年春节一分钱福利都没有，刘峻岭写了封很虚伪的信给员工说困难啊什么的。你想想，那时候才50个员工，一人发50块才2500块。他俩天天打高尔夫，少打点高尔夫员工的钱不就有了吗？这跟我们的价值观相违背。”

电商行业的人才流动很大，但1号店显然更大，当初的中层员工几乎全部换了一遍。

他俩的创业能力也受到质疑。“你看于刚的名片上写的是亚马逊全球副总裁、戴尔全球副总裁，但他只是管供应链，其实对品牌、对零售不熟悉。刘峻岭原来在戴尔的主要工作是政府公关。创业没有成功经验可以复制，大家其实都是摸着石头过河。但他们强的是什么呢？是500强的管理，甚至比刘强东这帮人强。”一位1号店的创业元老说。

1号店不是京东：这是场资本游戏

1号店毕竟不是京东，它只是长三角区域的一个在线零售商，去年销售额有8亿多元，相较于京东的百亿规模仅仅是个零头。

于刚坦承，刚开始创业时没人看好他们。一位投资者对他说：“你们都是适合做职业经理人，你们会从1做到10，可是不会从0做到1。”他知道，“创业确实风险很大，不光是回报的问题，更大的风险是职业生涯。我以前的经历一直都很顺利，很成功，但是1号店有巨大的失败风险。”

他很谨慎，从来不情愿公开1号店的任何数据。“我们不能公布太多的数据，因为还没到时候，1号店现在还是亏损的。”

据透露，1号店从创立到现在三年的销售额分别为：400万，4000万，8.05亿，每个月都是以平均28%的速度在增长，其中江浙沪销售额占到70%。“我们今年能够翻两到三倍，未来两三年就可以盈利。”于刚说。

但1号店的增长背后的代价也很高。

“沃尔玛的毛利只有25%，来自前台(买卖本身)的只有5-10个点，后台(返利、上架费、促销费等)有10-15个点，净利只有3个点。1号店做的事就是向一个微利行业扣利润。”一位电商零售业内人士分析说。

“1号店是快速消费品起家，跟书和3C不同，不是标准化的产品，存储和配送很麻烦，同时每个仓库都要有自己的采购，以保证采购到当地最便宜的货。一位前员工举例说，假如一桶油从北京发到广州，这个物流成本超过从广州到美国，中国高速公路一年罚款4300亿，相当于所有医疗保障的钱。在这种情况下，1号店需要投入的钱远远超过当当和京东。

“这个成本远高于服装类产品，普通包裹只有2、3斤，但是1号店的有7、8斤，又大又重，每单的成本至少8-12块人民币。”

他算了一笔账：当时1号店的客单价是150块左右，后台没有毛利，只有做大了供应商才会给你返利；前台毛利10%，一单顶多赚15块；物流成本去掉10块，剩下5块钱，要覆盖运营成本、研发成本、推广成本等显然远远不够，亏得一塌糊涂。1号店平均一单亏30多块。

一位业内人士说，互联网就是一个网络平台，消费者买东西会去前三名里找，小的电商只能做长尾，慢慢靠差异化竞争，大的只能靠打折，打折就是流血战。现在大部分互联网公司都在圈地找新客，但同时市场费用也在迅速提高，每个新客要花好几百块钱。“亏的这些钱怎么来呢？很简单，消费者的钱你是赚不了的，平台类的公司一提价顾客就跑，物流方、媒体方你是赚不了的，那你只能拿投资者的钱。”

说到底，这是一场资本的游戏。于刚常说，电子商务竞争其实是后台技术的竞争，是客户体验的竞争，是整个供应链系统的竞争……其实他心里最清楚：现在是资本的竞争。

但拿钱的前提是有客户容量。据说一个电商每增加1万个消费者，它就可以多融资100万美元。所以电商们必须打折促销，圈地找到更多消费者，即使假的也要堆上去。

1号店官方消息有800万会员，重复购买率50-60%。假如客单价150块，按每个老顾客每月到1号店购买一次产品计算，其年销售额应该是72亿，而不是8.05亿(据业内人估计，这个数字也虚高了)。很明显，重复购买率有水分。

平台类电商还有一个要命的问题：它没有定价权(推出自有产品者除外)，产品价格的高低取决于进货成本，对于资金的需求更加强烈了。

当然，“像京东这样的公司也不用找资本了，因为所有前面投过的资本方都会主动帮它去找下个资本方，否则前面的资本方全部钱白投了。”

被“平安”控股

1号店坚持到2010年，转机来了。平安集团投资2亿元，占有1号店80%股权。

差一点，1号店就成为平安的电子商务平台。马明哲一直有意整合一个信息平台来构建健康产业链，其中医药信息网的建设就由一号店来完成。2010年年初，平安买下1号店股权后，将其变身“平安系”，并借其旗下药店的“壳”迅速推出平安药网。

谈了很多VC后，于刚似乎别无选择。“这是一个迫不得已的决定，因为1号店没钱了。这是现实问题，所有的理想都要建立在现实基础上。当一个人的钱全烧光了，你能怎么样？如果再没有钱，你就会被竞争对手干掉。”一位了解内情的人说，“假设当当卖本书是10块，你问刘强东敢卖15块吗？他有这个勇气吗？于刚也一样，1号店也没有勇气提价，所以必须融资，坚持低价，继续烧钱。”

优点是平安和1号店的资源可以对接，比如平安信用卡的持卡人可以用积分在1号店购物，但缺点也明显：1号店丧失了控股权。

于刚一直不肯承认控股权旁落，他说平安是战略投资者。一位知情者说，“找平安至少比VC强，很简单，于刚还想按自己的节奏做事，VC除了有钱还能增加什么价值呢？平安带来的不一定只是钱，当时1号店有30%多的消费者来自平安的员工。平安每年给员工发一张700多块钱的福利卡，都指定到1号店买东西。”

资金到位后，1号店开始扩张，销售额一路攀升，员工也从百人到了现在2000多人。

于刚说：“全国也就十几个电商能拿到药网资质，很幸运1号店拿到了。1号店药品比药店通常便宜5个点以上，但是现在有两个阻碍，一是市场还早，需要培育客户，二是网上买药不能使用医保卡。”

装入1号店的药网没有想象中顺利。1号店从金象药房网挖来的总经理，也做了3个月就离职了。最初做药网的那拨人后来走了70%-80%。

这样的情况离平安“三网合一”的大图景太遥远。

“平安没得到它想得到的东西，1号店至今对它的主营业务应该没什么帮助，平安的主营业务的一个零头都要比1号店大太多了。”知情者分析说。

于是，平安开始为1号店寻找潜在的接盘者。据说腾讯一度是其中的最佳候选者，马化腾在2011年3月还曾去过1号店的上海总部，并拜访过马明哲。4月份开始，腾讯与1号店甚至开始在团购项目及部分端口上开展合作。

但沃尔玛杀进来了。

被“沃尔玛”：离开只是时间问题

自从今天5月宣布和沃尔玛合作以后，1号店的命运就成了一个悬念。

一堆媒体追着于刚问：平安有没有控股1号店？沃尔玛入资占股多少？未来会不会控制1号店？于刚端了端坐姿，强调说，我们今天不谈具体金额、比例等。他后来告诉《创业家》：“目前沃尔玛完全没有和我们谈到这个问题，它只是少量入资，双方战略合作。”

那位知情者说，“1号店跟沃尔玛的合作将来还是有希望的，但以我对1号店的了解，将来它一定是卖给沃尔玛的。沃尔玛历史上从来不做投资一家公司只做小股东的事儿。”

于刚意识到，“中国电子商务的发展就这么几年，站住就可以，站不住就很难成气候了。整个市场只能容纳这么多，规模越大，谈判能力越强，运营成本越低，覆盖面越广，所以竞争力就越强。如果(1号店)几年内没有进入正向循环的状态很难继续下去了。”

现在是1号店大力投入的时候：在武汉、成都开了仓库，马上会在西安、沈阳继续开，配送范围还要增加20多个城市，要让顾客享受到当天或者第二天送达的服务。创业初期于刚花了大量精力财力来做后台技术，放了一个研发团队到武汉，无奈金融危机整体撤掉了。现在他重整旗鼓，又放了一个400人的研发团队到武汉。他还推出了“无限1号店”的掌上客户端，据称每天有3万下载量。

但沃尔玛进入以后，无论是否控股，1号店与沃尔玛的关系都很微妙。今年5月，沃尔玛把其网店的配送范围从深圳扩大到北京；6月底，它宣布在上海设立沃尔玛全球电子商务中国总部。

大势既在，1号店抓住机会最好，否则几年后，中国互联网界只会多一个警示案例。

毕竟，出让“绝对控股权”是个危险的事儿。

于刚写过一条微博：“创业者必须要有一个良好的心态来面对挑战。 虽然我们对事业倾注了全身心，希望也努力使它成功，但我们必须接受一个事实，那就是在创业过程中一定是有大量坎坷的，可能成功，也可能失败。创业成功是‘天时、地利、人和’的综合体，缺一不可，并非创意好就足够了。”

文：《创业家》杂志