IT咨询企业汉普身价缩水

　　2010年，汉普再嫁。

　　中软国际(HK.8216)宣布收购汉普咨询公司51%的股权，此次收购最多将支付2300万元。汉普前员工张伟(应被访者要求化名)欷虚欠不已。

　　相比八年前，联想收购汉普咨询51%股权时支付的5500万港元，其身价几乎跌去一半。张伟回忆当年创始人张后启创立汉普咨询，意在与全球五大咨询公司相博。欲比当年，情何以堪?

　　不仅如此，以张伟为代表的部分汉普前员工，亦在为自己至今无法明晰的汉普股权收益而奔走。

　　MBO隐情

　　在汉普八年三嫁的婚姻中，先后与联想、亚信直到与如今的中软国际联姻。而在业界颇为关注的婚姻背后，汉普最为出名的还在于其2005年的MBO。

　　张伟当时就职于汉普任中层，汉普正处于与亚信的第二次婚姻中。2005年9月，亚信突然单方面宣布，由于业绩问题，董事会决定将汉普卖掉。此消息一经宣布，公司高层到普通员工都无法接受公司再次被卖的事实。汉普管理层最终选择MBO回购公司。2005年11月9日，亚信宣布将汉普管理咨询(中国)有限公司作价人民币2500万元(约合310万美元)出售给该公司的管理团队。

　　从外界来看，这是一桩不错的交易。汉普管理层通过MBO，避免了再被人转让的命运，将注意力回归到业务本面。而在张伟等人看来，汉普至今未决的股权收益纠纷与价值缩水，也正是出在这次被外界普遍看好的MBO。

　　据张伟回忆，为了进一步鼓励员工的积极性，公司当时宣布了全员持股的目标。当时的决定是，凡是2006年1月1日前在册的每名员工都拥有股票。鲜为人知的是，事情的进展最终并没有像对外宣布的那样。

　　“汉普的MBO是中高层管理人员集体完成，相应的中高层人员约定，完成MBO后，大家作为实际出资人共同注册成立一间控股公司：汉勤锐志科技有限公司，通过汉勤持汉普100%的股份，从而达到管理层间接持股的目的。”

　　据张伟出示的2006年1月签署的《股权转让协议》显示，受让方的张伟，作为享有汉勤公司股权的股东，间接同比持有汉普公司相应份额的股权。 “事后看来，这不过是公司给我们画的一个饼，但这个饼什么滋味谁都没能尝到。”张伟同时透露，只有参与集资注册汉勤公司的中高管理层，才拿到了书面的《股权转让协议》。而那些持股比例较小的普通员工，虽然签署了协议，但是都被公司以需要盖章确认等借口将协议扣留在公司，个人手中并没有协议。

　　从这个层面上看，2005年汉普咨询MBO之后对外宣称的员工持股激励，更像是一个遥不可及的梦。

　　股权今何在

　　对于张伟们来说，2006年的协议如果是梦，这个梦破灭的速度也很快。

　　2008年年初，NEC宣布收购汉普的部分股权。管理层被公司CEO邹鸿、总裁叶明以及律师要求签署一份新的股权收益协议代替2006年签署的《股权转让协议》。在张伟看来，也正是这份协议为汉普日后的颓势埋下了伏笔。在中软收购前，汉普已有多名中高层管理者相继离职。

　　2008年2月，公司和张伟们签订的《股份确认和收益分享协议》显示，邹鸿、叶明分别以甲、乙方的身份与丙方张伟签订了这份协议。协议内容显示，三方经过友好协商，丙方依协议确认并享有一定比例的汉普股份收益权;并且经三方确认，该协议将取代之前所有关于汉普股份的所有书面与口头协议。

　　让张伟们感到愤愤不平的是，虽然明知道，签订了2008年的新协议，就意味着放弃了原有的汉普股权，只享有股份收益权。这是一个不得不做出的选择。几乎所有人心里都明白，如果不签订2008年《股份确认和收益分享协议》，股权收益都将无从谈起。

　　更加让张伟们郁闷的是，2008年的协议中，享有股权收益的条件做了严格限定，譬如在离职后违反保密义务或加入与汉普业务有竞争关系的公司，丙方即不得再享有且无条件放弃股份收益获取权。“也就是说，我们只能在汉普干一辈子。如果一旦离职，除非你彻底离开这个行业，否则就没有资格享有股权收益了!”但是对于张伟们来说，在行业里辛苦打拼十余年，要放弃行业里积累的经验和人脉资源，并不是一件容易的事情。

　　针对上述股权到股权收益的谜团，记者向多位汉普前员工求证。一位前汉普高层向记者透露，正是因为这样的条款，其当时在汉普确认过的股权收益也同样得不到承认。

　　2010年，汉普再嫁中软国际，股权收益纠纷因此再次被提上桌面。同时张伟也提到，当年大家集资注册的汉勤投进去的钱，是否能返还?能返还多少?目前也还是个未知数。

　　张伟说自己并不是一个人在战斗。汉普部分前员工、中层甚至是部分高层也都已经介入此事。“即使胜算不大，也希望老东家能给出一个合理的解决方案”。

　　《中国经营报》记者针对此系列事件，采访了汉普咨询CEO邹鸿。针对此事，邹鸿表示汉普方面一直保持沟通渠道的畅通，鉴于目前与中软的交易还没有完全步入正轨，股权收益将随后进行处理。据邹鸿表示，相关离职人员反映的股权收益问题，最终将基于与中软的交易协议，与2008年签订的《股份确认和收益分享协议》为处理依据。

　　经历三次婚姻，一次MBO，汉普的股权结构又进入了一个新的时期。据邹鸿介绍，中软收购汉普咨询公司51%的股权，分别购自CEO邹鸿与总裁叶明(各自25.5%)，另外34%仍然在NEC手中，其余股份目前暂由邹鸿、叶明，以法律意义上的持有人代员工持有。

　　模式与人事之失

　　作者： 李立

　　汉普再嫁，潜伏多年的股权纠纷随之浮出水面。纠纷背后，一家旗帜性本土咨询公司失落的个中原因似乎才更值得深究。

　　汉普在最初的快速成长期，与国外的咨询公司相比，显著的优势在于对国情的了解与成本上的优势。另外很重要的一点，在于其咨询顾问兢兢业业的工作与专业态度。但是几嫁几出，加之MBO之后一系列的风波，让很多老员工积极性受挫。汉普逐渐面临着老牌员工流失带来的人力资源之痛。

　　谈及汉普，原汉普的一位高层更有切肤之痛。在其看来，汉普在最初的时间里，抓住了市场机遇获得快速发展，但其业务模式却未能跟随市场与时俱进。对咨询公司来讲，除了需要成熟的商业模式之外，海纳百川的机制才是吸引团队的重要因素，难以达到所谓资合智合，汉普的风光不再当年也是应有之义。

　　而在一位资内资深人士看来，在张后启创业的时期，业务急剧扩张，却缺乏清醒的头脑，没有把主要精力放在搭班子、带队伍、定规矩上，造成公司管理跟不上，现金流紧张。而在投资进来之后，引进外来人才速度过快，相关管理、激励措施不到位，造成老员工积极性受挫亦成为今后的隐患。联想在多元化道路受挫收缩业务时，将汉普转手给亚信。而亚信与汉普的婚姻也是从一开始就埋下伏笔，亚信以电信业务起家，汉普的优势领域在制造业。日后亚信也是汉普业绩无法达到公司预期准备将汉普再次出手。可以说，历经波折MBO后汉普已经身心疲惫，而在此期间，积极性不断受挫的老员工也在不断离开。

　　谈及此次汉普三嫁中软，CEO邹鸿分析个中原因，认为单打独斗已经很难满足咨询行业客户的需求，新的嫁接也是汉普延伸价值链的需要。其认为一味扩张规模的发展模式与汉普现今的发展战略并不吻合，汉普走到了一个需要沉下来，专注客户，长期经营的时期。