陶宁：是李开复雇佣的第一位谷歌中国员工 李开复发邮件邀请我加

　　陶宁接受腾讯科技专访(腾讯科技配图)

　　腾讯科技讯(徐志斌 雷建平)9月8日消息，前谷歌中国运营总监陶宁近日加盟创新工场，并出任该公司首席运行官兼合伙人。昨日陶宁就为何加盟创新工场、就任COO后将有哪些举措等话题跟腾讯网友做交流，陶宁还爆料，早在半年后创新工场董事长李开复就发邮件邀请自己加盟。

　　曾是李开复雇佣的第一位谷歌中国员工

　　据了解，陶宁曾在微软、IBM等公司工作，2005年成为李开复雇佣的第一位谷歌中国员工，在谷歌中国从1人成长为700人的团队过程中扮演着首席运行官的职责。李开复评价她，能够在任何环境下都能对人际关系、对管理模式快刀斩乱麻地解决问题，又能够把公司做成规模化。

　　2008年陶宁辞去谷歌中国的工作，去耶鲁大学攻读MBA，并于今年正式毕业。在毕业之前，陶宁接到李开复的邀请，询问是否愿意参加创新工场。陶宁称，过去十几年一直在跨国大企业工作，后来给自己定下目标要回到中国在中国企业上班，创新工场正好符合这一要求。

　　李开复游说陶宁，称创新工场的模式整个还处在摸索之中，陶宁过去的行业经验和人脉将会对创新工场的产品和战略化很有帮助，维持创新工场每个零件快速运转和磨合则是陶宁很擅长的地方。

　　据悉，陶宁不光和李开复有不解之缘，与创新工场的其他合伙人如汪华等都很熟悉，这对她来说也很重要。“他们的人品、价值观我已经很认识了。因为大家都是一个团队，一个公司主要团队成员间的契合、磨合、配合非常重要。所以过来之后谈了好几轮后就加盟了。”

　　梳理部门设定目标 确定创业者接口流程

　　在陶宁看来，目前创新工场已经脱离了早期的草台班子，开始进入正规阶段。现在看每个部门都还是缺人，创新工场至少在几年之内都属于资源极度缺乏状态。

　　她指出，创新工场希望给年青创业者提供最好的服务，可是他们在做一个公司的时候需要的支持是多方面的。这也使得创新工场平台上的人是永远被需求的状态。

　　“我过来第一件事情把每个部门梳理一下，给他们设定目标，提出我的要求，设定他们的位置，还有彼此之间的合作，还有跟创业者之间的接口流程。”

　　以下是腾讯科技专访创新工场COO陶宁实录：

　　腾讯科技：各位网友大家好!欢迎关注腾讯科技的嘉宾系列访谈节目。我们现在的位置不是在腾讯的访谈间，而是在创新工场的办公室。今天非常高兴邀请到创新工场的COO，也是创新工场的104号员工陶宁女士。

　　陶宁：腾讯的网友们早上好!我是陶宁，就业于创新工场。

　　腾讯科技：我记得陶宁也是谷歌中国的招聘的第一名员工，你原来在微软、IBM，为什么想到投身到创业潮流当中来?加入创新工场?

　　陶宁：我是谷歌中国第一批员工。确实，过去十几年我一直在大企业工作，微软、谷歌、IBM。两年前去耶鲁读书的时候，给自己的目标第一当然要回到中国。

　　第二我想换一个环境尝试一下新东西，找一个中国企业工作。当时并没有定下来找一个创业公司，但是确定找一个中国企业。在临毕业之前开复给我发一个电子邮件，说你的就业打算是什么?

　　我说目标没有改，回中国。开复说我们已经是一个中国企业了。我说是啊，但是我想问一下，如果您有意邀请我，我能做什么呢?

　　因为我看到的一些报道，包括开复给我的电子邮件里得到的事情跟他以前做的事情有所区别，为中国的创业者从资金、到服务到业务等等一揽子的综合平台，我过去的背景是做市场、运营、战略方面，我说是不是适合这种新的模式?

　　这个模式在中国也没有。我说这也是全新的探索。开复给我列了单子，第一我们这个模式还在摸索之中、探索之中，所以你进来即使不是很知道，以你过去的经验，我认为大家可以一起摸索这件事情，尤其你在IT企业做了很久，我们很多的点子是来自于硅谷的创业环境，我们想做一个小硅谷，中国的创业环境还不是很成熟。

　　还有你的行业经验，业界的人脉，包括产品和战略化的东西对我们都很有帮助。我们是一个小公司，缺各种资源，尤其希望把这个工厂的方方面面管理起来，现在我们进展太快，以至于有点跟不上了，每个零件都在快速运转，各个零件之间的磨合整合，这是第一步你应该能够发挥作用的地方。

　　实际上这一点对我还有启发的，我认为参加任何公司要对人家有用，第二这件事情要有异议，第三这件事情还要有前途。基本上前两点我都认定了，第三点我在国外还是不太看好。回来上班之前我跟创新工场的几个人有接触，第一想更多了解一下创新工场的模式和将来的发展模式，我也想知道将来我是否有机会做出贡献，第二是知道自己是否有信心。

　　像汪华他们我已经很熟了，他们的人品、价值观我已经很认识了。因为大家都是一个团队，一个小的公司，主要团队成员的契合、磨合、配合是非常重要的。所以过来之后谈了好几轮。从第一封电子邮件算起，谈了半年多。

　　腾讯科技：你回来见其他这些人，我有一个很简单的理解，你要再面试创新工场几轮，得出自己的结论，最后做出决定，原来你可以做这项事情，原来他们有这样的缺陷，我可以帮助他们。

　　陶宁：你的也对。这毕竟是一个双向选择，我想大家都是一个双向选择。开复也做到了这一点，开诚布公，不仅他说，也让他的团队主要成员也给我解释创新工场。我在见这些核心成员的时候，第一方面看这个人，我是否认同这个人。

　　无论是大公司、小公司都牵扯到人的问题，团队好大家效率就高，不会有大的分歧。第二点，我要看这个团队现有模式和未来的模式里面每个人的角色是什么，我是否跟别人有重复或者互补，要找准自己的定位。

　　小公司发展快，虽然机会多，但是每个成员的作用也很重要，一个人可能要顶三四个部门的工作，如果重复太多是一个巨大的浪费，如果大家互补对小公司发展非常有利。

　　我对第二种判断非常重要，每个人也开诚布公地讲自己过去的历史，自己擅长什么不擅长什么，他希望起到的作用，跟我做了充分的交流。我每个人大概都谈了两三个小时，加上吃饭。我觉得他们也在看我。因为新的团队成员增加，我们创新工场还可以多做一些什么事情。

　　腾讯科技：您来了之后就任COO职位，我想这个时候能够反映出来创新工场到了这个阶段第一渴求什么，第二接下来要发生什么变化，我们从您的加盟能够看到什么答案?

　　陶宁：如果到需要一个COO的阶段，说明创新工场已经脱离了早期的草台班子了，已经开始渐入正规。我跟开复说，我比较愿意用渐入正规这四个字表述。第一是模式有了基本的确定，至少在未来的几年里的模式基本确定要照这个走。

　　在过去的一年之中，模式还是有变化的。对于新的模式，我是非常认同的。当然他们走过的弯路我没有体会过，他们在描述过去和新的模式之间的优缺点的时候，我认为新的模式比较有前途，可以做比较大的扩展，速度也可以比较快。

　　第二，新的模式，我可以帮到忙的地方比较多。旧的模式里面大家以开发为主，做产品，我相对来讲做的事情比较少。这是模式到了一定的稳定化。

　　第二个是规模到了一定的稳定化。我说创新工场实际是一个平台，为创业者提供一个平台，除了资金之外，还有技术、业务、市场、人事、法律等服务。

　　各个职能部门都已经到位了，这些到位了之后，才发现中间的磨合，还有这些职能部门之间怎么配合，每个部门需要达到的绩效考核是什么，他们的目标是什么，他们应该有多少人，他们最终应该提供什么样的服务给年青的创业者?

　　现在看每个部门都还是缺人，我认为未来创新工场至少在几年之内都属于资源极度缺乏状态。因为我们希望给年青创业者提供最好的服务，可是他们在做一个公司的时候需要的支持是多方面的。我认为我们平台上的人是永远被需求的状态。这个感觉很好，压力也很大。

　　我过来第一件事情把每个部门梳理一下，给他们设定目标，提出我的要求，设定他们的位置，还有彼此之间的合作，还有跟创业者之间的接口流程。

　　腾讯科技：你说模式发生了变化。从你的角度上看，这个模式的变化，最主要的表象是什么?或者是离钱更近，或者离市场更近了，还是解决了过去走的弯路?绩效这一块，这几年我们跟孙正耀先生也在聊，他说过去在惠普是别人给他一个绩效，做好就完了。现在自己要做企业家了，没有绩效，只能到市场上找。你如何给这帮创业者定绩效?

　　陶宁：模式的更改，汪华和开复应该有更多的发言权。我自己的感觉有几点，在创新工场设立之初目标是不变的帮助中国的青年创业者，为中国的自主创新开辟一条行之有效的道路。因为自主创新是中国未来的大目标，从政府到业界都在谈。

　　创新工场是从企业的角度做这件事情。我觉得这种改变最重要的是贴近创业者。原来的模式主要是自己做项目，先研发到一定程度之后，推到市场上。

　　这个过程当中，你会发现，创业者离我们还有一段距离的，更多的是我们自己的想法在研发。当然我们研发的这些工程师本身也是创业者。我们做了节段时间之后，创业者的领导是灵魂任务，当你离他比较远发展得会比较慢。

　　我们后来发现如果我们最终的目标是帮助创业者，就应该跟创业者更近一步，应该在第一时间找到他们。第二点，我认为这个可以提高速度。大家知道研发一个项目最少也得一年才能从一个主意变成一个雏形，到市场上需要两三年时间。这个时间非常长。完全近距离走一年三四个项目就不错了，但如果我们有了领导者一年可以十几个项目，或者二十几个项目。

　　腾讯科技：绩效这一块呢?

　　陶宁：首先这个问题问得有点早，我只过来三周。绩效是一门很大的学问。我们发现创新工场有几大块业务，我们的投资团队，我们的平台服务团队，和我们的创业者三个都在我们一个办公室里看到。我对创业者不指定绩效，创业者自己就应该知道自己的目标是什么，这一点留给他们做。我更关心我们平台上的投资团队和服务团队的绩效问题。

　　今天问我这个问题，太早。但是我跟每个团队谈完了，尤其跟服务团队谈完了，这是我主要负责的部分。汪华负责都是团队。服务团队首先是定位问题，我要知道我是一个什么团队，我为什么要设置这个团队。我后来定位是一个咨询团队，每一个职能部门都是这个方向或者是这个领域的顾问，而且是一个资深的顾问。

　　反过来讲，为什么做资深顾问?因为我们服务的是创业者，他们遇到的问题最宝贵的是时间和资源，他问你们的时候，你们脑子里面80%的问题都应该有答案。翻过来说，我虽然没有定下绩效一二三，可我们平台里面每个人都应该是一个资深人员，如果你不够资深，你回答我六个月之后你会变成什么样的。

　　第二，对我们未来招聘人员的目标和要求，因为定位明确了，我们应该招聘什么样的人也就很明白了。你进来以后就要有一定的知识积累，而且在创新工场环境下快速成长发展。因为我们要面对很多的创业者他们有不同的合作伙伴，不同的市场诉求，不同的产品和服务。说到绩效我现在还没有写到纸上，但是一旦定位清楚了、目标清楚了，绩效也就很容易了。

　　腾讯科技：刚才你讲到这个团队要变成咨询团队的时候，我想你讲人的需求，你要求他的专业能力，同时也要求他的快速学习能力，但是放开一点想，过去你在微软做市场总监，在IBM做战略和销售总监，在谷歌负责整个谷歌中国的运营，你跨线的经历很丰富的。

　　你所招的人，你对他的要求除了专业能力、学习能力之外，你还有什么新的希望?第二，你做了这么长时间的跨国公司，他们的运营和创新工场运营有哪些不同?

　　陶宁：确实还有一些软指标，要有团队精神，要有服务精神，要有学习的精神。即便你懂太多，就像我也做了不少的事情，可是要学习的东西也不少，要有学习的态度。另外，要有灵活度。

　　招一个人，今天我可以给你一个相对比较固定描述的职位，但是六个月之后可能就不是这个范围了，有可能你的职责有调整，也就是说你要有灵活度。所以学习精神、团队合作精神、服务精神、灵活度，还有一个很重要要有乐观精神。如果你挺悲观的，至少在一个相对快速成长的创新团队，或者是小企业里不太合适。

　　因为这个地方还有一个自我管理能力，每个团队都非常小，每个团队担负的责任又非常多，我不大可能看着你，基本上把一个方向告诉你，你自己去做。一个星期之后我来看你结果如何了，你要自己给自己定目标，所以自我管理能力也是很重要的。我认为中国的人才太多了，好多人是属于被埋没了。在创新工场最大的好处是有成就感，想要做点事有成就感的人适合到创新创业的团队。

　　我自己确实在大公司做过从微软的市场、IBM的战略运营，谷歌的运营，我自己确实有计划的。我给自己的职务做了一个规划，我每次做工作的时候是有目的的，我觉得自己缺这方面。包括来创新工场，我也是因为这是一个中国公司，我要到中国公司做事情。

　　有很大的不同。比如说大的公司有很好的品牌，品牌就是一个很大的资源，你带着一个品牌出去很多人愿意见你。第二个资源，你有很多的部门帮助你，每个部门都很专业。第三流程很规范，进去之后，签到那天你发现有多少表格要填，跟谁开会，什么地方开会，什么东西要出来，都是有目标、日程表的。

　　小公司小队来说这些制度不完善，先把事情做了，回来再做签字流程。这件事情有好有坏，好的是效率非常高。坏的事情可能没盯紧的事情，可能就忘了。第二，有可能不统一，今年这个人这样做，明天那个人那样做，所以就有管理上的问题。第三个是标准不一样，做事方法不一样的时候有冲突，有时候会有重复。

　　所以协调也是一个问题。另外一个有时候也会变得效率低，部门之间的协调反而落下来了，不知道做什么。会哭的孩子有奶吃，可能不会哭的人事情就落下来了。所以说怎么协调把重要度规整一下，什么事情重要，什么事情不重要，什么事情我可以帮一些忙。

　　小公司，我比较喜欢的原因有效率，大家废话的时间比较少，基本上95%的时间在做事情，会议比较少，速度比较快。人也少，协调起来比较容易。我觉得对我可能还好，没有挺大的挑战原因在于，我大部分的时间在微软，我是做产品市场经理出来的，那时候要求一个人要做所有的事情，所以习惯了单兵作战。

　　现在我反而要设一些流程，我的目标不要给太多的障碍，但也不能没有。我们的业务团队、项目团队加起来已经上百人，需要有一些规则。

　　腾讯科技：您是在耶鲁大学进修的MBA，谈到大企业的时候，有很多的大企业病。你说的流程，规范性我认同，资源的支持我也认同。但是如何避免大企业病，你目前有怎样的思考，或者结合您进修的心得，现在有什么样的思考?

　　陶宁：首先我在IBM的时候学到很多有益的东西。我当时从微软进了IBM，进去之后，我的老板非常好，他首先就意识到，我从一个快速行动的公司文化里面到一个有规矩的团队里面，他知道我有一个适应期。

　　在上班的前三个星期，每天都跟我讲，有问题吗?适应吗?你要尊重这些制度，这些制度是有意义的。比如你刚上班的入职程序，很多地方要签字，最后我还要签字。有很多问题我不知道，我没有办法判断，如果这个表格我自己签字，我没有办法判断。但是当我看到有各个部门签字的时候，我就知道他们已经把关了就可以放心签字。

　　第二，IBM是一个意识到自己有官僚体制的公司，所以他做了很多方面的措施，在这个官僚体制下面提高效率。第三，一个大企业没有办法避免官僚体制的。所以你不要一提到官僚、流程就天生就抵触心理，是有它的益处的，你要做的是怎么样把官僚体制的缺点尽量避免，或者用一些别的措施抵消掉这个负面。当时在微软团队比较小，我进去之前虽然有心理准备，但是经常心生厌恶，但是有他给我解释之后，我就有两方面的看法。

　　对于创新工场来讲，不大会面临很严重的官僚体制，因为投资团队和咨询团队总的规模不会太大，即使未来北京这个地方都不会超过四五十规模，更多的是我们的项目团队，投资的公司，他们如果单独划分也是小团队，十几人、二十几人，所以分成项目的时候都很小，我们不需要管理二百人的公司或者四百人的公司，因为他们都是创业者，他们都是自己公司的CEO，已经在管理自己的团队。

　　当然即使对我们三四十人的小公司，在一个虚拟大公司的状态下确实有规章制度，我跟我的团队说，我们只制定对今天有意义的规则，没有意义先不写这个纸上。出了事情我们再来改。比如说报销制度你可以写好几页纸，但是我们今天还用不到。今天遇到就写到纸上，告诉大家。就是现遇到，现制定。

　　腾讯科技：我记得您第一次在创新工场发表就职演说，跟大家见面，我正巧在下面。那时候你讲一件事情，你叮嘱大家的后门要注意。我想这么一位细心的COO，在这个公司三个礼拜了，每天都在干什么事情?是不是一个万金油，每个地方都要抹一抹?

　　陶宁：确实有这样的意思。我们可以看到创新工场里面，我们的平台部门稍微年纪大一点，创业团队都非常年青，差不多在二十五六到三十出头之间，对于这样的团队，相对来讲，工作时间长、或者年纪大一点的人，想得细一点，经历多一点。关门那件事情，我的意思是没有什么职责范围之分，没有谁该做什么，不该做什么，你看到了觉得妨碍了你，你有意见，你就可以做。

　　我原来也管员工培训，其中一个员工说这个会议室这么大，觉得应该放两个垃圾筒。我当时说谷歌有一条规则，欢迎提意见，但是谁提意见，谁解决。我告诉你谁是管垃圾筒的人，如果解决不了再来找我。尤其是创业团队更应该有这个精神，不应该局限于做什么，不做什么。我要求所有团队的人走都是从后门走。为什么从后门走?就是为了保证关后门这件小事有人做到。

　　腾讯科技：我想起一个笑话，目前大幅拉高员工平均年龄平均水平的就是开复本人。其实今天的这个团队来自谷歌，来自微软，甚至来自许多大的互联网公司。

　　从你自己的角度出发，你觉得从谷歌学到最重要的几条是什么，从微软学到的最重要的几条是什么，从耶鲁学到的最重要的几条是什么，可以怎么样应用到创新工场?

　　陶宁：虽然微软是我的第一份工作，我在微软的时间也是最长的，我觉得自己也是在微软成长起来的，从做人做事，到业务。到业务里面，我做的是市场，学到怎么样切合中国用户，贴着用户走。我们下面有新产品的时候，一定是工程师给我们推荐，说这个产品是最好的。

　　我当时就记下了，我一定会问问我们的前台、销售人员、市场人员，你们每个人告诉我，这个新产品最喜欢的三个功能，为什么这样问?因为听工程师永远是特别高端的功能，因为他关心最新、最先进的东西。

　　可是这些功能未必是用户用得到的，用户每个人的习惯不一样，很多功能他说上一个版本都有了，那说明你们的宣传不到位。只要他认为这是一个很酷的功能，我们仍然作为一个新功能发布。

　　能力上，在微软当年特别强调个人。那个时候公司内部有一个个人贡献者，当时比尔盖茨非常强调不是说你有至高无上的权力，如果你是一个个人贡献者，是脂膏伍长的荣耀。在IBM我学到了合作和规矩。作为IT领域里面，10年一代的行业，能够有一个百年行业存在，大家不得不佩服。

　　一个公司在竞争残酷的行业里存在了100年，令人敬佩。另外，我学到了对于人才的培养，从大学毕业之后进公司培养，一直做到做总裁，他们有非常完善的人才培养计划。当你从一个级别上升到一个级别的时候，第一必须结果一系列的培训，首先参加过培训才有资格经过讨论侯选。

　　第二步要做的是，你必须要到下一个比你高两个级别的人的地方做两三个月的助理，跟着这个老板开会、工作、出差。让他站在老板的角度上怎么看待。

　　这实际是一个很大的代价。你想无论是销售人员、市场人员还是技术人员，抽掉三个月不做自己的事情，这三个月是全职工作，对于公司的运营是一个很大的成本。

　　但是IBM愿意花这个钱。所以IBM最不缺少的是高管。你可以看到很多公司每次要有新的业务拓展的时候，或者有更迭的时候，就是全行业的找人，但是你很少见到IBM到行业里找人，因为他有很好的人才储备制度。第二点，学到了尊重和善加利用。

　　在谷歌对我印象最深的是创新创造，工程师有20%的时间自己做，不需要老板的批准就可以做产品。谷歌在这方面做到了非常的极致。

　　两年的学习对我来讲是一个放松也是一个总结。好处是几乎老师所有讲的案例我几乎都可以找到原来相似的事例，相当于一个反刍的过程。

　　腾讯科技：刚才我们讲的都是从外面学到的，现在已经三周了，接下来会有更长的时间，有没有想过到第二年的时候，到第三年的时候，今天再来看这个模式、运营，它可能又会面临什么样的坎?过了这个坎创新工场又会到什么样的台阶?

　　陶宁：我过去三周主要的工作尤其前两周就是谈话，找每个职能部门的领导者谈话。第一是了解人家，介绍自己。第二了解他现在做什么，他有什么打算，他需要什么。现在的问题是把这个模式成熟化，把我们需要的人才招聘到位，下一个目标是发展壮大。

　　我希望到明年差不多第四季度，希望能有分公司出现。因为我们是跟着创业者做服务，创业者在哪里我们就跟着去哪里。

　　我们需要跟创业者天天见面，才能互相有帮助。当他们在深圳、南京、西安、上海，我们就必须跟着人家走。我希望明年这个时候有能力和资本做第二家分公司，或者第三家公司。

　　腾讯科技：非常谢谢陶宁。也希望在接下来的时间里跟你做更多的沟通，给我们讲更多有趣的事情。

　　陶宁：谢谢!我也希望有更多的创业者加入我们!