项目管理基础知识培训,项目管理基础知识培训总结
项目管理的基础知识?
1、 项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、 项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、 项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、项目人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、 项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、 项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
10、项目干系人管理
是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。
马茗老师
运筹帷幄——实战式建设工程项目全流程管控
课程背景：
经济全球化及市场竞争的加剧，使得商业环境发生了根本变化。21世纪，被权威人士预测为“项目管理的时代”。
项目管理是对所实施项目进行全过程、全方位的策划、组织、控制与协调的生产行为，是一种先进的施工管理方法和管理手段。管理工作的好坏，已成为决定企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题的决定因素。
项目管理，绝不仅仅是“常识”和“经验”，我们真正需要一套严谨的技巧与方法论。
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课程收益：
● 熟悉项目管理的概念和流程，认识到在项目管理过程中，抓对事情比把事情做对更重要；合理规划个人目标、项目目标；
● 掌握项目风险识别和评估的基本技巧，建立风险管理与跟踪的体系化思维；
● 掌握项目团队属性及项目经理责任、有效激励，打造高绩效团队；
●掌握项目安全控制措施及工具，推行施工现场6S管理；
● 掌握质量、进度、成本收尾各维度常规管理方法，强化识别、分析、决策能力；
● 熟练掌握不同场景下的管人沟通技巧，提升项目管理的实战应用效果。
课程时间： 3天，6小时/天
课程对象： 全体项目管理人员
课程特色： 突出“实战”特点，讲师幽默风趣，讲解演绎、案例解析、分组讨论、头脑风暴与体验式教学相结合。
课程大纲
第一讲：项目管理基础
一、项目管理基础知识
1. 项目管理的发展变迁
2 . P MI 项目管理体系
1）五大过程组
2）十大知识领域
3. 建设工程项目全流程管理体系构架
4. 建设工程项目管理的主题类型及各方管理任务
二、项目目标及计划的制定
1. 目标制定
1）平衡轮——制定个人年度目标
实操练习： 个人目标及计划制定
2）SMART法则——检验目标
3）平衡轮——制定项目目标
2. 项目计划制定
1）项目计划的形式与内容
2）项目计划过程
3）项目计划模板案例
小组研讨： 项目目标及计划制定
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第二讲：项目前期规划
一、建设工程项目合规性调研
二、项目经济性分析
1. SWOT分析
2. 投资收益分析
三、建设项目风险规划
1. 风险识别
工具： 当今最强大的思维导图工具——MindMaster使用
福利赠送： MindMaster赠送
2. 风险评估跟踪
1）定性风险分析
2）定量风险分析
3）风险登记册编制
3. 风险应对策略
4. 建设工程项目全流程风险分析
1）外部风险
2）合同风险
3）合作方风险
4）组织风险
5）现场风险
小组研讨： 典型的项目风险登记册生成
四、项目前期风险管控
1. 立项、规划用地、专项报批
2. 项目招投标
讨论： 你不知道的有关招投标的那些事
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第三讲：项目组织管理——做项目需要一个高效团队
一、常规项目管理组织构架
二、项目经理管理技能提升
1 . 项目经理选拔任用标准
1）德才兼备
2）项目经理胜任力模型
3）资质证书
2. 项目经理责任制
3. 项目经理绩效管理
4. 项目经理标准动作设计
三、项目团队建设
1. 项目团队发展五阶段
2. 团队建设敌人分析
3 . 工作分派
1）分派原则：责权利对等
2）指示清楚和完整（5W2H）
3）分派工作的层次
4）分派工作步骤
5）团队成员职责划分：RACI责任分配矩阵
实操练习： 防止甩锅——项目职责划分
4. 项目团队激励机制
1）马斯洛需求理论
2）激励原则与心态对绩效的影响
3）常用的激励方法与工具
团队共创： 如何激励下属加班？
四、项目管理者心态修炼
1. 情绪控制技巧：3F倾听
2. 幸福职场与圆满人生的终极秘诀——一念之转
实操练习： “一念之转”使用
第四讲：项目安全管理
一、揭开事故的面纱
案例： 就在身边的那些安全事故
视屏警示： 《失去生命的代价》
二、企业事故多发的原因分析
1 . 不安全的行为（三违行为）
2 . 不安全意识（麻痹大意）
讨论： 安全对谁的伤害最大？安全为了谁？
三、树立“零事故”安全理念——一切事故皆可预防！
讨论： 如何预防事故发生？
实战演练： 安全事故体验教学
案例： 史上最牛人的“安全意识”
讨论： 你真把“安全”当“第一”了吗？
四、危险源辨识
1 . 危险源辨识原则
2 . 危险源辨识方法
3 . 危险源辨识技巧
练习： 我们施工现场的危险源？
根本原因分析 ：寻真因
1）鱼翅（刺）法：“人、机、料、法、环”五维度
分组练习： 我的现场设备安全隐患治理
2）五问法5why找寻危险源
4. 施工现场七大伤害
五、企业安全生产文化打造——施工现场 6S 管理
1 . 6S的来源与意义
1）6S的起源及形成过程
2）建筑企业推行6S的意义
2. 6S—整理
工具： 红牌作战
3. 6S—整顿
实战演练 ： 整顿实战演练
4. 6S—清扫（维护点检）
5. 6S—清洁（标准作业）
6. 6S—素养（习惯养成）
7. 6S—安全
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第五讲：项目质量管理
一、传统V S 现代质量管理观点对飙
二、影响质量的主要原因分析
1. 人、机、料、法、环
2. 部门影响施工质量原因分析
实操练习： 影响项目质量原因分析
三、课程精华——施工质量控制
1 . 施工准备的质量控制
1）施工质量控制的准备工作
2）现场施工准备的质量控制
3）材料的质量控制
4）施工机械的质量控制
2 . 工序质量控制
1）质量样板
2）工程首件制
3）工序流程图
4 ）三检制
5）特殊工序旁站制
6）其它
小组研讨： 部门质量管控鱼骨图生成
四、质量事故处理流程
1. 质量事故分类
2. 质量事故发生的原因
3. 施工质量事故处理程序
4. 施工质量问题和质量事故处理的基本方法
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第六讲：项目进度管理
一、分内之事——施工进度计划编制流程
1. 分：WBS任务分解——分部分项
2. 内：确定内在逻辑关系——进行排序
3. 之：从哪来到哪去——确认工作任务的发起部门/接收部门
4. 事：事关重大——制定工作任务完成标准
二、施工进度横道图绘制
实操练习： 进度横道图绘制
三、施工进度的调整
1. 分析进度偏差对后续工作及总体的影响
2. 进度拖延问题解决
1）赶工
2）快速跟进
第七讲：项目成本管理
一、成本管控现状调研
1. 建筑施工企业成本管控存在问题
2. 成本管控根本原因分析
实操练习： 施工现场成本管控根本原因分析
3. 建筑施工企业的四次经营
二、成本意识提升——项目成本管控方圆图模型绘制
1. 建筑项目成本构成
2. 项目全过程成本策划之方圆图模型揭秘
1）两个造价
2）三个成本
3）四个支点
4）五项费用
5）三个结算
实操练习： 项目成本管控方圆图模型绘制
三、施工现场成本精细管控两个理念
1. 外圆内方——向经营要业绩、向管理要效益
2. “责权利”相结合的成本管理理念
四、基于“方圆图模型”的五项成本精细化管控落地应用
1. “责权利”相结合的成本责任制建立
2 . 标前成本测算
1）找出潜在创效点
2）投标报价
3）投标风险控制
3. 标后项目四大策划
4. 实际成本控制技术
1）人工费控制
2）机械费控制
3）材料费控制
4）周材费——租赁还是购买测算推演
5）现场经费控制
五、工程变更
1. 变更缘由分析
2. 最落地变更流程
1）礼术
2）话术
3）技术
3. 变更签认策略
4. 变更证据资料制作保存
练习： 变更实操演练
六、工程索赔
第八讲：项目收尾
一、项目收尾
1. 施工文件档案管理
1）合同类资料
2）技术管理类资料
3）质量控制资料
4）质量验收资料
5）竣工图
2. 工程竣工验收
1）工程项目验收的实施方法
2）工程项目验收的注意事项
3）工程项目验收相关问题的恶解决
3. 整改、返工
二、合同收尾
1. 与业主办理竣工结算
2. 与分包单位办理竣工结算
3. 与供应商办理合同收尾
4. 项目审计应对
三、现场收尾
四、团队收尾
第九讲：项目管理就是管人——高效沟通
一、项目相关方管理
1. 权力利益方格
2. 项目相关方管理
实操练习： 项目相关方管理登记册使用
二、项目选人、识人、用人
福利赠送： 全员行为风格测试
1. 选人、识人——有效认识自己、了解他人
2. 用人——发挥所长，不同风格成员适合的岗位
分组研讨： 职场高效沟通技巧
三、跨部门统筹沟通
1. 双赢思维
2 . 项目冲突解决
1）项目冲突来源透析
2）五种冲突处理方式
3）“莫须有”模型解决人际冲突
实操练习： 现场冲突管理模拟
四、做一个有温度的人，共建一个有温度的团队
小组研讨： 职场情感账户存钱
总结复盘： 531行动计划填写、分享
项目管理一般要学习什么
项目管理学习的是项目的管理方法，包括项目管理五大过程组和十大知识领域。PMP认证的项目管理知识体系就学习的这些垂直内容。五大过程组有：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾，是由49个子过程组成的；项目管理十大知识领域包括：项目范围管理、项目整合管理、项目成本管理、项目时间管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理、项目相关方管理、项目质量管理。在五大过程组和十大知识领域中，有项目管理的各种工具和图表以及管理方法，都可以学习到。想要学习PMP课程，推荐51CTO学堂【这个PMP课程应该是业内超高性价比课程】
项目管理一般要学习项目范围管理 、项目时间管理 、项目成本管理 、项目质量管理 、人力资源管理、项目沟通管理 、项目风险管理 、 项目采购管理 、项目整合管理等内容。
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如何进行项目管理?
有效项目管理的六个主要步骤
（1）做可行性分析
有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。
（2）做需求分析
做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。
（3）做风险分析：
有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。
（4）制定项目计划
有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”
（5）有效控制，合理支持
一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。
测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。
（6）使组织充满活力
由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。
建筑业项目管理人员安全培训内容
法律法规、应急预案、安全基础知识第一章 建筑法律、法规... 2第一节、建筑工程预防高处坠落事故若干规定... 2第二节 建筑工程预防坍塌事故若干规定... 3第三节、建筑业企业职工安全培训教育暂行规定... 5第四节 安全岗位责任制... 6第五节 安全生产《六大纪律》、《十个不准》... 6第二章 建筑施工安全知识... 7第一节 安全基本常识... 7第二节 安全生产基本要求... 8第三节 施工现场安全生产知识百问... 15第四节 施工现场常见工种安全操作常识... 22第五节 建筑施工现场环境与卫生标准... 30第三章 社会公德知识... 32第四章 职业道德知识... 34第五章 卫生防疫... 36第一节 卫生规定... 36第二节 疾病防疫知识... 37第三节 防止中毒知识... 37第六章 操作技能... 38第七章 工地工伤救护... 48第一节 高处坠落伤员的急救... 48第二节 中暑急救... 49第三节 触电事故中的伤员急救... 49第四节 坍塌事故中的伤员急救... 51第五节 机械伤害中的伤员急救
项目管理的基础知识
项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。
【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。
老邱百问，答你所问
question
提问者：卓君
提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理
老邱解答
如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。
不急，听我慢慢道来！
项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。
1、产品类项目。
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。
2、部署类产品。
部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。
3、内部交付类、流程优化类项目。
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。
无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。
神器二、axure
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。
此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。
神器三、wbs chart pro
这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。
对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。
本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？
欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。
我们下一期见哦~~
如何提问
老邱百问，答你所问。