思科大客户销售管理视频,思科产品客户经理

CRM系统对大客户管理的重要性文章

????????大客户是客户分级中的最关键性的客户，是企业的核心客户，他们消费量大、消费频次高，对企业利润贡献大，承担了企业绝大部分的销售量。对企业长期发展和利润贡献有着重要意义的大客户，已经成为众多企业争夺的焦点。?

利用CRM客户管理系统对跟踪的大客户依据特征进行分类：

销售管理工作复杂:?? 大客户的销售管理工作是随大客户本身的业务发展而不断发展的，增设新业务会使客户需求和数量都发生变化

购买次数频繁、单次数量多:?? 大客户一般采用集中购买的方式采购生产和运营的必需品；对于临时出现的新品购买，也是多购置，进行备损；而对易耗品，大客户会与供应商签订长期间歇性的供应合同

对服务要求高:?? 大客户对服务要求高，涉及面也广

采购目的性强:?? 大客户采购的目的主要有三类：为满足企业经营生产和加工而引发的生产资料的需求，为满足企业维持正常运营提供工作必备品的需求，为满足企业自身发展和提高的投入需求

采购主体复杂并且采购方式固定:?? 客户采购一般都有固定的采购流程，企业内部对采购起到关键作用的采购者包括多个层面。

大客户管理的范畴涉及内容比较广，包括从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节的控制与管理， 销售宝CRM系统 可以帮助企业对大客户进行分类管理，根据每个大客户的特征和需求提供不同的解决方案。

计算机发展的动力

计算机世界：竞争是企业发展的原动力

"我觉得我们的日子从来就没有好过过。"在今年的中国IT财富年会上，思科系统公司全球副总裁兼思科系统（中国）网络技术有限公司总裁杜家滨谦和与坦率的发言，让在座的嘉宾和观众一下子产生了共鸣。当前的竞争压力与长期可持续发展这个每个企业都在思考的问题，杜家滨用一句最简练的话，概括出思科公司以及杜家滨本人的理解：竞争是巨大的原动力，通过竞争，企业将不断提升到一个个新的高度。

杜家滨说:"思科一直按照可持续发展的战略向前迈进。目前，公司具有超过200亿美元的现金储备。良好的财务状况，使思科在面对竞争压力的时候，能够将其与公司长期的发展协调起来，将压力充分地转化为动力。"

信息化为改革带来什么？

我国正在进行着涉及政治、经济等各方面的改革，在改革的前期，信息化的价值首先体现为一种催化剂，它能够加速改革的启动。在改革实施的过程中，信息化也是一个有效的工具，能够优化和保障改革的进行。当业务的改革完成之后，信息化还可以起到稳定和固化的作用，以避免反复。这一点在企业IT系统中最为明显，当一个企业进行业务流程梳理或重组之后，往往会用ERP等IT系统进行固化，迫使业务运作按照既定的流程进行。

杜家滨说："作为一个国际化的企业，思科不仅提供先进的网络产品和技术，同时也在人才培养、全球经验分享等方面，全方位地支持和促进着中国的改革和信息化进程。"思科最终的目标是，做"联网的专家"和"值得信任的技术顾问"。杜家滨认为，随着信息化及其应用的进一步发展，信息化较之以往被赋予了更丰富的注解。其中最重要的一点就是，信息化本身已经具有了经济学的内涵。伴随着信息化范围的不断扩大，以及网络应用的不断深入，由网络所承载的经济实体也越来越受到传统企业的认可。

"17%的投入"与网络化管理

杜家滨不止一次地在各种会议上提到：Cisco每年要拿出销售额的17%用于研发。按照2003财年净销售额为189亿美元的业绩计算，新财年思科将投入近33亿美元用于下一阶段新技术和产品的开发。

在IP技术风靡全球网络的今天，几乎每个互联网用户每天都在使用它的产品。因为据专家评估，超过80%的互联网数据流量是经过思科设备传输的。思科公司非常注重公司内部互联网文化的建设，并且在这方面积累了丰富的经验。实际上，以提供互联网产品及解决方案而闻名的思科公司，自身的网络化水平在业界保持着领先水平。思科公司在全球范围内采用了VPN解决方案实现对所有办公地点的联网，其企业信息系统、网络培训、视频会议等应用为整个公司的正常生产、管理和运营发挥了巨大作用。以往，这些应用大多只在企业内部网络运行，如今利用安全的联网技术，所有的思科员工几乎在世界各地都能够顺利、安全地登录公司系统，使用各项信息资源。

思科自身的网络化管理经验被成功地传递到帮助其他公司实施的类似计划当中。今天，已经有众多在思科公司的帮助下建立起先进网络及信息系统资源的企业正在享受网络带来的便利，在这些企业里，员工可以拨打IP电话、召开基于网络的内部员工会议、参加基于IP电视的新产品培训、甚至享受公司提供的网上娱乐项目。这样由互联网产生的便利及其产生的效益在今年初春北京非典流行期间尤其令人刮目相看。在此之前，还使众人记忆犹新的9·11恐怖事件中，网络化程度高的企业也曾不同程度地透露，自己受恐怖事件的影响较其他企业要低，并能从容面对紧急状况，组织员工开展合理的远程办公。

释放网络的能量

目前，思科公司除了向企业提供路由器和交换机产品外，还提供专业的技术服务和支持来帮助构建和维护企业的网络。这在很大程度上是通过其合作伙伴生态系统和思科Powered Networks实现的。二者一起构成一个商业联盟网络，帮助思科为客户提供完整的网络解决方案和专业知识。参与这些计划的思科合作伙伴同时提供产品和服务，如互联网接入、虚拟专用网、Web托管，应用软件、系统集成和其他各种服务。通过为企业提供规模化的网络整体解决方案，思科将广泛的互联网产品、技术、专业知识以及合作伙伴生态系统带给每个企业客户。

企业信息化、网络化建设、企业管理完善、员工信心的增强，越来越多地依靠领先的网络技术和商业解决方案，这需要充分应用互联网的成功经验与策略。今年，思科发生了一个最显著的变化: 让网络技术不再神秘，更贴近用户、更贴近生活，释放网络的能量。

杜家滨说:"我们在新年度的工作重点就是，要比以往任何时候更加接近客户，挖掘并了解客户的需求，在专注行业需求的基础上，更多更透彻地了解行业相关知识与动态，以目标市场为导向，创造价值，创造差异性，为行业客户提供有针对性的先进解决方案，协助合作伙伴一同创造价值。"

与合作伙伴同行

杜家滨在这次中国IT财富年会上着重表示："在座的有80%是思科的合作伙伴。"

健康、有效的渠道策略是推动渠道良性运转，为合作伙伴引领方向、提供指导的依据，据杜家滨介绍，2004财年，思科在继续坚持"诚信与价值"为基础的合作模式基础上，实施了精简合作伙伴队伍的渠道策略，同时更细致地对市场进行划分。减少了直接下单合作伙伴-系统集成商（SI）的数量，从65家减少到50家，分销总代理由4家减少到3家。特色竞争（Differentiation），是思科公司着重提出的2004财年的渠道战略定位。精简的合作伙伴队伍需要在进一步完成市场细分的基础上，才能更好地实现与思科公司、终端用户的共同获利。按照大客户与行业的标准细致地划分市场，是思科2004财年实施的重点策略，以帮助广大合作伙伴正确认识并深化自身的业务特色与专长，并对企业自身的目标市场进行精准定位，从而使企业专长有的放矢，并在市场中脱颖而出。具体而言，包括四个方面：

首先，目标设定的特色化。每个企业都希望在市场上处于领先地位，取得领先地位之前，需要先设定自己的主要目标-企业所要的领先到底是市场份额的领先，还是技术和服务能力的领先，或者是经营绩效的领先。第二，客户选择的特色化。在客户选择方面，企业既可以在电信、金融、政府、教育等行业进行自己的专业化，也可以在地域、客户规模等方面培养自身优势。第三，产品与技术方向的特色化。在传统的路由与交换基础上，2004财年的思科将在存储、安全、IPT、无线等新兴技术市场上进行大力拓展，为合作伙伴提供更为广阔的选择空间。第四，运营能力的特色化。在运营能力方面，合作伙伴也可以在技术和服务、运作效率、客户资源等方面重点培养和发展自己的特色与优势。

如何进行大客户管理？

转载以下资料供参考\x0d\x0a\x0d\x0a如何进行大客户管理\x0d\x0a大客户通常是某一领域的细分客户，大客户是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义，对大客户的识别、开发与持续经营，已经成为行业竞争的焦点。尽管不同企业对大客户的定义不同，但是作为大客户至少包含以下元素之一：\x0d\x0a·与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力；\x0d\x0a·有大订单且是具有战略性意义的项目客户；\x0d\x0a·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户；\x0d\x0a·有较强的技术吸收和创新能力；\x0d\x0a·有较强的市场发展实力；等等。\x0d\x0a因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大客户管理显得尤为重要。\x0d\x0a但是大客户管理的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性，加之市场竞争的不规范往往形成对大客户管理的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。\x0d\x0a有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。\x0d\x0a一、大客户管理的目的\x0d\x0a实行大客户管理是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品/解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。\x0d\x0a一般大客户管理的目的可以概括为以下两点：\x0d\x0a·在有效的管理控制下，为大客户创造高价值；\x0d\x0a·在有效的客户关系管理和维护下，为大客户提供个性化解决方案，从而从大客户处获取长期、持续的收益。\x0d\x0a大客户管理的范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节的控制与管理。但它的目的只有一个，就是：为大客户提供持续的、个性化解决方案，并以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。\x0d\x0a通过大客户管理，企业可以在以下几个方面保持竞争优势：\x0d\x0a·保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性，并能满足客户需求；\x0d\x0a·与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此建立信任，情感递增，容易形成客户忠诚度；\x0d\x0a·形成规模经营，取得成本上的优势；\x0d\x0a·在同大客户接触中不断提取有价值的信息，发展与大客户的客户关系，为满足客户的需求作好准备；\x0d\x0a·分析与研究客户，制定个性化解决方案，建立市场区隔，以赢得客户，增加企业综合竞争力。\x0d\x0a同时，大客户管理不是孤立的一个管理流程或管理方法，它是对企业长期投资的管理，是一种竞争战略，更是实现大客户战略的必要手段。因此，大客户管理必须和企业整体营销战略相结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效的市场开发，更要用战略的思维对大客户进行系统管理，需要大客户部门和其他部门及各层次人员持续性努力的工作。从大客户的经营战略、业务战略、供应链战略、项目招标、项目实施全过程到大客户组织中个人的工作、生活、兴趣、爱好等方面都要加以分析研究。\x0d\x0a二、大客户管理内容\x0d\x0a在内容上，大客户管理是在严谨的市场分析、竞争分析、客户分析基础之上，分析与界定目标客户，确定总体战略方向，实现系统的战略规划管理、目标与计划管理、销售流程管理、团队管理、市场营销管理和客户关系管理，为大客户导向的战略管理提供规范的管理方法、管理工具、管理流程和实战的管理图表。\x0d\x0a大客户管理的内容主要包括：战略与目标管理、市场与团队管理、销售管理、控制和关系管理等五部分内容，因企业所处环境和所拥有的能力、资源情况不同，大客户管理的内容在不同的企业也不尽相同，但一般包括：\x0d\x0a·明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工；\x0d\x0a·建立系统化的全流程销售管理、市场管理、团队管理和客户关系管理方法；\x0d\x0a·统一客户服务界面，提高服务质量；\x0d\x0a·规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系；\x0d\x0a·优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善客户团队的运行机制；\x0d\x0a·加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行；\x0d\x0a·建立市场分析、竞争分析和客户分析的科学模型；\x0d\x0a·利用技术手段，建立强有力的客户关系管理支撑系统；等等。\x0d\x0a三、大客户管理的战略规划\x0d\x0a大客户管理的战略规划应立足于市场、服务大客户，利用系统的管理平台来为大客户提供最优质服务，企业依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。大客户管理战略规划的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩。\x0d\x0a只有制定了长远的大客户管理战略，才有形成大客户导向的企业文化可能性。从另一方面来看，企业在实施大客户管理战略时，又离不开组织变革、文化转变。同时，大客户管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。大客户管理战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。\x0d\x0a大客户管理战略的制定过程包括：\x0d\x0a·公司经营定位，业务使命陈述；\x0d\x0a·公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；\x0d\x0a·内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；\x0d\x0a·目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，如利润率、销售增长额、市场份额的提高、技术研发、品牌形象等；　\x0d\x0a·企业战略制定，包括企业总体战略和营销战略的制定。企业战略制定要解决下列几个问题：如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？\x0d\x0a·大客户管理战略的制定，根据企业战略规划的结果，对企业产品/服务、核心能力、产品的生产/安装基地、企业文化、使命目标、已确立的市场、品牌形象、技术开发等细分领域进行深入分析，进而制定出适合大客户导向的大客户管理战略。大客户管理战略的制定要解决下列几个问题：谁是大客户？大客户想要什么？大客户如何被管理？大客户如何被长期经营？\x0d\x0a·确定大客户管理战略，确定大客户管理战略可以综合考虑以下几点利益：利用市场趋势（行业趋势、特定客户发展趋势和技术趋势等）；为客户增值的机会（使客户更成功）；对客户进行优先排序（使我们更成功）；利用竞争对手的弱点等等。\x0d\x0a四、大客户管理功能\x0d\x0a有效的大客户管理是发展和管理大客户的前瞻性战略规划与流程化管理规范，通过大客户管理管理能够明确：谁是大客户？大客户想要什么？如何建立大客户战略？如何获得大客户？大客户如何被管理？如何维护大客户？大客户如何被长期经营等问题。大客户管理的功能具体包括：\x0d\x0a·实现大客户管理，深入了解客户\x0d\x0a?了解客户的经营；\x0d\x0a?了解客户市场和他们的客户；\x0d\x0a?了解客户所在行业的运作流程；\x0d\x0a?了解公司产品/解决方案对客户业务的价值。\x0d\x0a·实现大客户管理，深入了解竞争者\x0d\x0a?了解竞争者的经营；\x0d\x0a?了解竞争者的产品/解决方案；\x0d\x0a?了解竞争者的市场区隔；\x0d\x0a?了解竞争者的竞争地位；\x0d\x0a?竞争者的竞争优势在哪里。\x0d\x0a·实现大客户管理，达成有效分析\x0d\x0a?在财务上检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训；\x0d\x0a?通过各方面资料全面、深刻地了解客户的需求，并学会利用自己的长处，改进自己的不足。\x0d\x0a·实现大客户管理，确定优先排序\x0d\x0a?根据客户价值、潜力来确定大客户的优先排序；\x0d\x0a?根据客户的大小、潜力及对企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配。\x0d\x0a·实现大客户管理，明确主攻方向\x0d\x0a?知道自己要把客户引向何处；\x0d\x0a?制定能够用具体的阶段目标和目的描述出的远景目标。\x0d\x0a·实现大客户管理，采取积极主动\x0d\x0a?寻找和能够看到别人所看不到的机会；\x0d\x0a?要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划。\x0d\x0a·实现大客户管理，科学地制定计划\x0d\x0a?明确向客户提供或生产哪些产品、服务或解决方案；\x0d\x0a?制定如何发挥客户潜力的策略，并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤。\x0d\x0a·实现大客户管理，完善团队建设\x0d\x0a?在企业里建立一支有共同愿景目标的客户团队；\x0d\x0a?这个客户团队会为争取大客户而作出的努力，并为达成绩效目标而采取一致的行动。\x0d\x0a·实现大客户管理，有效协调沟通\x0d\x0a?确保由合适的人、在合适的时间采取行动；\x0d\x0a?保持信息正确畅通，双方能根据它来做出决策。\x0d\x0a·实现大客户管理，能够调动一切可能因素\x0d\x0a?调动客户积级性；\x0d\x0a?调动企业内外资源，使其能高效的用于满足客户的需求。\x0d\x0a·实现大客户管理，帮助客户解决问题\x0d\x0a?解决好有关产品/解决方案的送货、安装或调试问题；\x0d\x0a?在自己的专长范围内，帮助客户解决好其它方面的问题。\x0d\x0a·实现大客户管理，关注客户动态\x0d\x0a?保持对客户关系状况的了解；\x0d\x0a?不断了解客户需要什么、担心什么以及提高在交往中获得的价值。\x0d\x0a·实现大客户管理，准确衡量评估\x0d\x0a?评估企业对客户所作投资的回报；\x0d\x0a?满足企业内部希望得到高额投资回报的需求。\x0d\x0a五、大客户管理的应用价值\x0d\x0a1、保证大客户能够成为销售订单的稳定来源\x0d\x0a20%客户带来公司80%的业务。从企业的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。当然，这数字随企业的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但大客户对企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。\x0d\x0a2、使成功的大客户经验在行业客户中产生最大辐射效应\x0d\x0a从行业客户角度看，每个行业中都有一些领军企业，这些企业的需求却占了该行业整体需求的绝大部分，而这些企业就是被大多数企业所竞争的大客户。如果这些大客户在需求上发生大的变化，很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势。而企业对这些客户的成功应用经验将起到标杆作用，进而辐射到整个行业客户中。\x0d\x0a3、通过发展大客户提高市场占有率\x0d\x0a大多数大客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广，业务种类丰富，这使得行业大客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划，而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性。同时，大客户对需求的投入数额可观，因此发展大客户不仅仅是整体提升销售业绩的最佳选择，更是提高市场占有率的有效途径。\x0d\x0a4、促使大客户需求成为企业创新的推动力\x0d\x0a传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在于内部资源管理，往往忽略对于直接面对以客户为主的外部资源的整合，缺乏相应管理。\x0d\x0a在大客户经营战略中，更加重视外部资源的整合与运用，要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现内部资源管理和外部资源管理的有机结合，保持不断的创新。\x0d\x0a5、使大客户成为公司的重要资产\x0d\x0a大客户成为企业发展的动脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先留住客户资产。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。\x0d\x0a企业通过实施大客户导向的经营战略，强化大客户的口碑效应，充分利用其社会网络，来进一步优化企业客户资源的管理，从而实现客户价值最大化。\x0d\x0a6、实现与大客户的双赢\x0d\x0a在传统的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。\x0d\x0a而以大客户为导向的经营战略，我们将大客户作为企业重要的资产，因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上，在为客户创造价值的同时，企业也能获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。