六西格玛柏拉图,六西格玛图解

质量管理中6西格玛的DMAIC模型是什么

DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。

根据DMAIC模型及其原理,人力资源管理应采取以下步骤：

（1）定义阶段（D阶段）。

确定员工的知识、技能和素质等方面的关键需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围内。主要方法有：胜任力模型、行为事件访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。

（2）测量阶段（M阶段）。

通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。 主要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵数据分析图等。

（3）分析阶段（A阶段）。

通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。

（4）改进阶段（I 阶段）。

寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。 主要方法有：流程再造等。

（5）控制阶段(C阶段）。

使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。 主要方法有：标准化、程序化、制度化等。

六西格玛现场品质管理的7大工具有哪些，亲和图的运用方法？？

品质管理的旧七大工具指的是直方图法、层别法、柏拉图法、鱼骨图法、查检表、散布图和控制图。新七大品质管理手法指的是亲和图法、PDPC法、矩阵数据分析法、关联图法、矩阵图法、系统图法和箭线图法。这里主要介绍新的七大品质管理工具。

六西格玛新七大工具之一《亲和图》。它是持续改进过程常用的一种方法。ISO9001:2000版质量管理体系标准要求持续改进，六西格玛管理也常用此方法。

亲和图法

亲和图法又称KJ法，它通过搜集杂乱无章的语言资料，然后按其亲和性进行汇集、思考、探求内在规律，最终获得认识上的升华而为未知领域建立起系统的想法和思路，或为已知领域另开辟新途径、新办法或创立新理论体系。实施亲和图法的步骤如下所示。

1、确定课题

KJ法最适合于处理非解决不可而又了无头绪，或由于受旧观念束缚而不易解决，且容许有一段时间仔细思考研究的问题。那些简单的或期限紧迫、要求速战速决的问题，不宜采用KJ法。

2、组成小组

课题确定后，应选择敢于思考、善于思考的有关人员组成小组，并在小组成员间营造出共同合作、相互解决的气氛。组长既要能贯彻自己的设想，又要善于听取和接纳组员的意见。

3、收集资料

要不带个人感情色彩地围绕问题向四面八方通过各种途径采集有关资料。

4、书写卡片

将资料分为具有独立意义的最小单元后，再将每一单元整理成一张规格化的卡片。卡片上的文字要简洁且尽可能保持原貌，以免丢失重要资料，不利于分析。

5、汇总整理卡片

将写成的卡片混合铺开后，反复纵向、横向依次阅读，然后把内容近似的或比较接近的卡片归类在一起，即按语言资料的密切性归成若干类。不能归类的“孤立”的卡片依然保留。

6、制作标签卡片

为内容相似或相近的卡片组制作一张能代表该组内容的主卡片，即标签卡。标签卡内容要表达生动，不能抽象化。标签卡覆盖于这组卡片上。

7、作图

把归类过程图形化即形成亲和图。

把整理好的卡片展开并安排在适当的位置上，用符号画出卡片之间的联系。

6Sigma培训在企业实行时，有什么关注重点呢？

一、以顾客为中心

六西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施六西玛管理的组织，都将通过顾客调查建立卡诺模型(Kano Model)作为构建门西玛管理的重要活动。所谓卡诺模型就是将客户的要求分为三种类型(基本要求、关键要求和客户感到振奋的要求)或更多，并将其要求具体到以顾客为中心的关键的可测量的“指针”上，然后用一种图形形式表达出来。

二、以数据和事实驱动管理

“用数据说话”是六西格玛管理理念和原则的一个突出的特点，数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。通用电气(GE)航空发动机公司副总裁KenMeyer先生在谈到六西格玛管理的经验时说:“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法”?。

六西格玛管理在每个环节都要求收集和分析数据。在定义阶段我们要收集客户的满意指数:在分析阶段我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析(如回归分析、方差分析、假设检验等)找到产生问题的根本原因，采取合理有效的措施，使问题得到根本解决。

三、科学的问题解决方法

六西格玛管理综合了统计学，质量管理，项目管理等多领域的工具，采用阶段化的方法将其融合在一起。例如，在定义阶段使用亲和图和柏拉图，在测量阶段使用失效模式与效果分析(FMEA),测量设备重复性和再现性分析(GageRR)和过程能力分析，而在改进阶段又采用试验设计(DOE)，响应曲面分析(RSM)和进化操作(EVOP )等。

四、关注过程管理

通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过过程改进与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差(也称之为过程变异或波动)或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平(3西格玛水平)的企业中大约占销售额的25%-40%。

五、高层管理与企业文化并重

六西格玛管理与其他管理方法相比，它非常注重高层管理的支持和参与。任何企业要推广六西格玛，他们第一步要做的是先让管理者参与培训。六西格玛管理的团队中必须有高层领导和倡导者，高层领导建立组织的六西格玛管理愿景，确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统，确定组织的经营重点，在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。

在强调注重高层管理的同时，六西格玛管理坚持推行六西格玛的文化。六西格玛的成功标志有两点。一是提高品质创造丰厚的利润，二是六西格玛的文化植根于企业中，二者缺一不可。没有品质和利润，文化无法发展。没有文化的企业，难以保持长久高品质和高利润。所以，六西格玛管理强调在管理层的推动下，在黑带和绿带的带领下，把所以的员工联同供应商及客户都动员参与该活动，并长期不断的发展下去。

六、注重技术专家的作用

六西格玛管理对数据处理的要求较高，运用的统计方法多，建模技术较复杂。而且它一般是采取从上至下的开展方式，以跨部门，跨工种的团队组织形式进行活，因此实施管理的主力是掌握多学科专门知识特别是数据处理技术的“资深黑带”、“黑带”等专家型人物。所以也有人把它称为“专家攻关活动”或“质量改进活动”。

六西格玛管理的应用从早期仅用于制造业发展到设计、服务等多个行业和领域。现在全世界有成千上万的企业或机构都在研究或实施六西格玛管理，此举必将使六西格玛管理得到更进一步的丰富和发展。

6sigma黑带培训中DMAIC定义阶段的方法和工具分别是什么？

6sigma黑带培训中DMAIC定义阶段的工具为：普查、焦点团体、Dashboard 或访谈，以及柏拉图、流程图、Kano 要因分析矩阵等工具。DMAIC定义阶段的方法为：

1、确认项目关键品质因素

即确认顾客群，并对其作分类、评估资料、分析顾客的声音(VOC，客户的具体想法、需求)，并将顾客需求转换为关键品质因素，同时和企业策略结合。

2、建立项目小组的共识

包括问题陈述、评估项目范围、建立目标、选择项目小组、角色定义和发展共识等。

3、定义流程图

即连结客户端至每一流程，试着重组企业流程并藉由企业内各流程重要成员的同意来确认流程图，常用SIPOC 方法来制定。

扩展资料：

DMAIC模型的地位：

DMAIC模型现在被广泛认可,认为这是实施6sigma更具操作性的模式。DMAIC适用于那些已经存在但是不能满足顾客或不能有效运行的流程或产品。

DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。

参考资料来源：百度百科—DMAIC模型

面试时谈起“六西格玛黑带“都在谈什么？

无论是在公司内部，还是去新的公司面试，当材料上写着“六西格玛黑带”的时候，以下内容可能是会谈起比较多的。

很明显，当对方问出这样的问题的时候，对方一定是个六西格玛盲。或者听闻绿带、黑带等概念，却不知道黑带究竟是个什么东西。 但请勿轻视坐在你面前这个人……因为：

对对方来说，六西格玛不是万能的；但对你来说，没有六西格玛黑带，是万万不能的。

取得黑带认证，除了我所知道的中质协的认证取得方式之外，通常（听说）一些推行六西格玛的企业会自己内部认证（注意只是听说，我没经历过，也没见过）。我对无论哪种认证的态度都是一样的，像四六级证书一样，不能说明什么，只是为了在简历和谈资中博得你的眼球，打开话匣子而已。

而六西格玛项目案例才是最关键。 第一，是否真的领导过六西格玛的项目；第二，是否真的深入理解六西格玛管理法，并具备黑带的能力；第三，是否在一个完整的六西格玛推进组织中有实战经验。

如果你确实没有在完整的六西格玛推进组织中有过经历，那不妨参考一下这本书，“见识”一下著名公司推行的“套路”—— 《六西格玛管理在中国的实践创新》 有第一、二辑。

通常讲述一个案例的基本逻辑： 一、项目背景 ；二、定义阶段；三、测量阶段；四、分析阶段；五、改善阶段；六、控制阶段；七、项目总结 。 这个大纲很简单， 但具体在每个阶段里你做了什么，并且讲哪些内容，用了什么工具，解决了什么问题，取得了什么成效 ，就是考察能力最关键的东西了。

不要觉得这个问题很蒙，可能你确确实实没有讲过课程，但是六西格玛黑带一个职责就是培训与能力建设。所以对六西格玛基本体系的课程要熟悉…… 最最基础的知识领域：

测量：MSA；

分析：假设检验，方差分析，FEMA，

改进：回归分析，DOE；

控制：SPC。

工具：Minitab或JMP软件应用。

任何工具的本质，是解决实际的问题。遇到大大小小的问题，解题思路非常关键。无论是PDCA，8D，DMAIC 等讨论，基本上避不开以下逻辑：为什么选择解决这个问题（损失分析、柏拉图），怎样界定这个问题（问题描述，了解现状），怎样找原因，怎样找方案，怎样做实验，怎样证明解决了问题，怎样将结果固化，标准化以维持结果。

无论是精益派，还是各种派，逻辑的实质都相同。

DOE的因素与水平选择；

DOE通常做几次才能解决你的问题？

在试验之前，是否对DOE的结果有过预测？

总而言之：DOE是为了 找方向、优化参数，找到那个能够撬动地球的杠杆。 这似乎不是标准答案，但似乎能说出这样的话，基本是一个很深刻的认识了。

SPC最基础的两个问题：1. SPC实施的2个前提条件： 制程连续，制程稳定；2. Xbar-R图先看Xbar图还是先看R图？？

在我上一篇文章中已经说过了，DMAIC解决问题的方法论+统计学方法与工具。如果想了解的更细致，可以看《六西格玛管理法 The Six Sigma Way》等一堆经典著作。

小A君

2017年9月

如何做好品质工作

问题一：如何做好品质工作 1、 检验员应熟悉并理解产品图纸、工艺文件，了解受检产品的结构，性能及使用要求。

2、 按照技术标准对受检产品进行质量检验工作。

3、 严格批量产品的检验工作，检验员有权根据受检产品的质量要求就生产条件、使用材料、检验设备等问题向有关部门提出建设性意见。

4、 检验员有权拒检某些严重违反技术要求，不负责任、粗制滥造的产品，

以免不良产品的大批量出现。

5、 向有关部门领导及生产工人提供质量方面的反馈数据；根据产品或零部件存在的问题，分析原因，提出预防和改进的意见供主管领导和有关部门领导参考。

6、 按照工艺流程卡，技术标准条件做好每个项目的检查记录，防止错检、漏检，及时发现产品中出现的不良品并打上标记，要求并监督制造方采取有效措施认真管理，防止不良产品、

不合格产品混入合格产品而埋下质量隐患。

7、 签发产品或部件合格与否的质量证明。

8、 指导和管理所属成员的检验工作。

9、 完成上级领导指派的其他任务。

10、 对检验结果负责。

问题二：如何做好品质管理工作？ 质量是企业生存根本所在，作为管理者我们应该如何去做好质量管理？俗话说万丈高房从地起。做为质量管理者我们应该时刻思考在公司现有的品质管理体系的基础下我们怎么样做好自己的工作？我们应该对不适宜公司的质量管理体系提出意见。产品质量是公司对于顾客的保证，是对于市场的保证，对于社会的保证，是增加公司在市场竞争力的保证，更是公司信誉的评价之根本所在。所以说做好品质管理工作至关重要。

做品质管理工作，首先我们的清楚公司现在的品质水准，对于质量管理体系进行评价。对于公司的质量管理体系我们首先应该进行科学的评价。对于不能满足顾客和市场要求的质量管理体系我们应该时刻的去改进，以防止我们的管理体系上有根本性的遗忘处。公司应该有公司的质量方针及质量目标。这也是QMT进行的一个标志。在接下来我们的有进行品质管理的基本条件设施。如测量仪器，作业指导书，检验规格指导书等。我们在进行评价也应该以质量管理体系的结构进行评价，并且予以记录方便我们在接下来的工作中知道应该怎么样去完善品质管理体系。

做好品质管理工作，我们应该对于品质管理者的个人素质进行严格的要求。困难的任务我们想去完成它，那么首先我们必须有个好的代头人。在这个条件下我们想做好品质管理工作，就应该对于品质管理者的个人素质作出一定的要求。一，我们的品质管理者应该清楚公司的品质水准，有比较好的品质意识。二，管理者有一定组织能力，能团结自己下属，对于下属及生产线员工能进行一定的品质教育。三，管理者应该非常的熟悉生产工艺及产品检验规格。四，管理者进行质量管理不止是对品管人员的管理而根本所在是控制产品的质量。在产品发生品质异常的时候我们的管理者应该有一定能力去处理品质异常，并且能分析品质异常发生的原因。五，管理者进行人员管理时候应该以人为本，进行科学人性管理。六，管理者应该有比较好的自我学习能力，坚持改善，能自我要求不断进步。管理者有上面的所描述素质是应该的对于这个小的集体来说管理者是这个集体的精神支柱，是这个集体的代路人。在管理者能应该的要求自己的情况下我认为下面的员工应该也可以去要求自己，因为他们有了目标有了可以学习的人，那么长时间下去那么这个队伍一定能成为一把利检。这个队伍也应该负责比较重要的部分。在这个条件下我们的人力资源也不会有大的流失。

做好品质管理工作我们对于品管员的素质进行一定的要求。个人素质的高低是直接影响到我们队伍的整体素质的，也是影响到产品的质量是不是合格的。我们在员工的招聘上我们应该做出适宜的选择，对于特殊的岗位我们也应该做出特殊的要求。就以为我们公司来说在生产工艺的控制的过程中我们必须要求质管员对于颜色能清楚快速的识别，对于产品成份的测量工作比较熟悉。这也是人力资源开发中的一个特点，什么人适合做什么工作。以ISO质量系统文件的要求，作为一名合格的品管员我们必须有以下的素质。一，清楚的知道自己的工作职责如QA，IPQC各自的工作职责。二，熟悉生产工艺，如生产过程控制的品管应该清楚产品生产的流程，以及生产过程的质量要求。三，有比较好的个人沟通技能，这也是必须的，因为做为品管员我们在产品发生异常的时候我们需要与各部门沟通，解决产品出现的异常的问题。四。有比较好的自我学习能力，我们的工作过程中我们可能接触许多的事物这个适合也要求我们有好的学习能力。整体来说个人素质也是影响到产品质量控制的一个因素，所以公司必须对于品质管理人员做出一定的要求。

公司应该有完善的品质管理培训管理教育体系。公司的品质管理人员的个人素质作为影响质量管理体系的因素，我们予以解决，怎么样去解决实现我们应该对于品质......

问题三：结合你工作岗位谈谈如何做好品质 如何结合自身岗位做好工作为公司创造效益

我认为结合自身岗位做好工作，并为公司创造效益，应该从以下几方面做起：

1、做好自我管理。

记得有人说过，21世纪最伟大的课题就是自我管理！通俗的说，每个员工都能管理好自己，那么企业就会按照既定的规则运转，自然就创造出效益。如果自己不首先管理好自己，不以身作则，而是去关注别人，那么就不可能给企业创造效益，只能是给企业添乱。做好自我管理是工作的前提条件。

2、明确自己的立场。

工作目的每个人都很明确，就是为了赚钱，事业心强的是为了实现自己的人生价值。工作目的明确，但每个人所站的立场不一定明确，这反映出一个人的职业道德水平。本人一直坚持站在公司的立场上，以维护公司集体利益为原则，这是职业道德的基本要求。

3、在其位谋其政。

作为企业的成员之一，我时刻牢记自己的岗位职责，认真履行自己的权力和义务。在其位谋其政，认真完成上级各位领导分配的任务，平时闲暇时间多思考研究业务，增强知识技能。本人时刻用企业制度鞭策自己，用别人犯过的错误警示自己。企业责权并用管理得当，作为员工只有认真履行自己的职责才是唯一出路，对于不利于公司团结、有损公司利益的言行本人坚决 *** 。在其位谋其政是行为准则。

4、令行禁止。

古人都懂得的道理：令则行，禁则止，宪之所及，俗之所破，作为现代人做事更不能拖泥带水。要给公司创造效益，必须行动，领导交给的任务必须立即执行，树立雷厉风行的工作作风。同时，有禁必止可以有效规避风险。令行禁止是为公司创造效益的保障。

总之，要想干好工作为公司创造效益，必须从自己做起，钻研业务，爱岗敬业，还要善于帮助他人，发挥团队的作用。以上几点拙见因时间关系没有仔细推敲，在今后的工作中随时接受各级领导的教诲。希望自己的微薄之力能够给企业添砖加瓦，希望企业早日走向辉煌。

问题四：怎样做好品质管理工作 董事长、总经理经常开会强调质量，但经常讲质量管理人员扔到一边，加薪、升职、福利总是比制造、技术少一点。产量增大，客户评价好了，大肆表彰制造一线，质量差了，产量少了，说品质部门没有把好关。 作为质量管理的负责人应该如何做？这类问题在生产企业和服务业都一样，在国内对质量的理解和管理水平都有待提高。

每种产品都有衡量它质量的标准尺度,作为质量管理的负责人首先应制定出产品的质量标准,包括制定出从开始生产到产品出厂每个部门每个岗位的标准操作程序,让相关部门清楚了解,那么出现质量产量问题就不难找出原因.所以就这个问题我们 可以从两个方面来解决：

首先先明确企业内部所说质管的范畴，6Sigma和普通意思上的质量管理可是完全不同的两回事情，3M这样的公司也经不起6Sigma的折腾，毕竟大家不是GE，Motorola那样的超级航母。就像大家在国内大谈JIT一样。。。摆事实，讲道理，从财务和报表上说话往往是和领导沟通的好的方式，老板从来只看报表和损益，不看单据，他们重视的是结果，不是过程。给自己一个好的角色定位,技术生产,都是直接创造价值的部门,所以他们加薪各种福利都会快.因为是看得见的.而品质的管理过程是无形的(相对而言) 要把眼光放长远点,不要只看到本部门的利益,更不要因为薪水而影响自己的正确思维.做你自己应当做的事情,实在看不过人家薪水多,可想办法向生产管理转型，那样你可以一个月多挣几百块。

其次不同的企业在不同的时期对于产品质量的要求和重视程度也是不同的，要分清领导是真的在概念上错误的对于质量不重视还是企业现在真的没有必要对质量过于重视。如果是这种，摆正自己的心态，考虑如何在最小的投入或者没有投入的前提下产生最大的产出，这也是老板所愿意看到的结果，在结果已经产生的前提下，比较容易讨价还价。 另外有一点引起老板重视的手法，就是完善内部各种流程，制度、考核、报表等等，有的时候可以矫枉过正一下，一方面可以有功表功，另一方面可以有过避责。

六西格玛是旨在持续改进产品、服务和过程质量，实现客户满意的管理方法，它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，使客户完全满意，增强企业竞争力。它是一套方法体系、一种质量理念或质量文化。公司的员工不愿意花时间做六西格玛，一方面可能是因为他们不太了解六西格玛到底是什么，以及如何通过六西格玛实现产品数量的增加和产品质量的提高，这可以通过培训来解决；另一方面可能是因为计件工资制本身的问题，如果你们公司的计件工资制不仅仅考虑产品数量，还考虑产品质量，即根据所生产产品的合格数计件，则或许可以提高员工的积极性。六西格玛是一种自上而下的改进方法，强调与公司战略挂钩。同时，它需要公司具备一些基本条件，比如5S等。

问题五：如何做好品质管理 品质管理是企业永恒的主题，是企业的第一生命，也体现了企业的综合竞争能力，然而部分企业品质意识和观念落后、缺乏品质管理体系、缺乏产品品质安全责任意识、对于全面品质管理理论的应用出现了重形式而轻实效的两张皮等现象，这将严重制约企业产品的品质，进而影响企业的运营和发展，因此需要引起高度重视。那么，对于生产企业如何做好品质管理？

1、建立完善的品质管理系统

形成从供应商管理到制程品质管理，直至远及客户管理的整个品质管理链，环环相扣，从体系上保证产品和服务的品质。比如ISO90012000品质管理体系

就是一个全员参与、全面控制、持续改进的综合性品质管理体系，它所规定的文件化体系具有很强的约束力，它贯穿于整个品质体系的全过程、使体系内各个环节环

环相扣、互相督导、互相促进。

2、全员参与，落到实处

事实上，在一个公司里，品质问题和所有人密切相关，品管部门的工作是和所有部门的人一起来预防和监督。它包括高层领导的决心和公司和每一位员工的参与。

经理层与其高层管理者由于其特有的影响力，对一个系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，而基层员工更应牢固树立品质第一的管理思想，精益求精，做到好

中求多、好中求快、好中求省，严格遵守操作规程，认真做好自检和互检，及时发现问题，将发现的品质问题及时通知下一岗位，做到人人把好品质关，对产品品质

要认真负责，确保表里如一，严禁弄虚作假。

生产部品质管理人员则应认真培养一线工人的品质意识，而不是空洞的说人人必须重视品质，有品质意识，要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成

的转化为金钱（看得见）的巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。人是生产者，

把握着产品品质的量度，是影响品质的主要因素，所以员工从思想上必须有所认识，意识到品质的重要性。

3、品质管理，重在预防

预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品品质的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的品质，制造过程只是去实现产品设计的过程，这就如同堵洪

水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢？还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢？很显然，前者环保式的方法更经济、实用。所以，一款新产品在

投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略，只有这样才能将一些潜在的影响生产的品质问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能

力。

4、品质文化建设

预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品品质的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的品质，制造过程只是去实现产品设计的过程，这就如同堵洪

水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢？还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢？很显然，前者环保式的方法更经济、实用。所以，一款新产品在

投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略，只有这样才能将一些潜在的影响生产的品质问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能

力。

品质管理可以称之为一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度，当一个企业的每个人都这样做的时候，那么一种最优秀的品质文化产生了，这也是我们管理所要的最终目标。

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问题六：如何做好一个品质管理 公司应该有完善的品质管理培训管理教育体系。公司的品质管理人员的个人素质作为影响质量管理体系的因素，我们予以解决，怎么样去解决实现我们应该对于品质管理人员进行一定的品质知识的培训。

在推行品质管理的同时公司应该弘扬企业文化结合，企业文化是公司的精神产物，我们应该与其结合塑造员工积极的工作态度，轻松的工作心情。公司与其结合的同时应该推行实施品质教育。在这个条件下我们可以慢慢的给员工一个比较舒适的工作环境。也可做好人力资源工作。总结了品质管理三部曲：

第一步曲：培养三种意识

做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心。

如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。培养员工品质的三种意识：

一是自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。

二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。

三是专检意识。做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通；假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导！

第二步曲：紧跟过程控制

在管理中，大家都看中结果。因此，很多朋友跟我在谈管理时，说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫。如果没有过程，哪来的结果呢？谭老师认为只有紧跟了过程控制，才可控制住品质。

第三步曲：再加二把武器

生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀”和“暗箭”。第一把武器是“明刀”―“三分析三不放过”活动。俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。

每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞。

第二把武器是“暗箭”―人员质量意识试验法。俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品。

“质量是企业的生命”，这是众多企业用经验或教训总结出来的结论，大家已深信不疑。这句话的大概意思是：产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。希望能帮助到您！

问题七：什么是品质 如何做好品质 品质主要指的是定型的科学技术内在信息状态，作为企业要素的人力、人才、产品、服务等，都必须借助科学技术手段，不断地提升其内在的科技内涵，进行必要的信息化披露，准备接受质量标准的衡量和评测。

1、做好品质要有三要：

1、要下定决心：

上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。

2、要教育训练：

有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。

3、要贯彻执行：

全体动员,进行品质活动。

2、几位国际品管大师及《日.本工业规格》对品质管理归纳的结论为：

1、品质管制是一种新的经营管理方法，是经营的思想革命。

2、品质管制将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系。

3、品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。

4、品质管制体系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。

5、品质管制是 *** 全公司全员的智慧与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、事、物之改善，而达到最经济之生产，满足客户之需要。

3、如何管理品质：

1、重视制度，实旋标准化：

在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并制订品管部门工作职责及运作系统。

2、重视执行：

品质管理涵盖4个步骤：

1、制定品质标准

2、检验与标准是否一致

3、采取矫正措施并追踪效果

4、修订新标准

3、重视分析：

近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。

4、 重视不断的改善：

品质管制在于三个层次：

1、品质开发

2、品质维持

3、品质突破

5、重视教育训练：

品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效。

6、常用改善循环：

常用PDCA循环改善（P：计划 D：执行 C：改善 A：查核）

7、执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）

5S是养成好习惯，革除草率，建立“讲究”的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。

8、高层主管的重视；

4、防止不良品的要决：

1、稳定的作业人员

2、良好的教育训练

3、建立标准化

4、消除环境乱象

5、品质统计

6、稳定供应商

5、善用QC七大手法：

1、柏拉图:

定义：将问题的原因或是状况进行分类，然后把所得的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。

作用：在现场众多的不良问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。

2、因果图：

定义：用树状结构画出因果关系图。

作用：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。

3、散布图：

定义：以点的形式在坐标系上画出两个对应变量之间的内在关系的图。

作用：用于确认两个变量之间是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。

4、直方图：

定义：对同一类型的数据进行分组、统计，并根据每一组所分析的数据量画出柱子状的图。

作用：弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势。

5、检查表：

定义：以表格的形式，对数据进行简单整理和分析的一种方法。

作用：简便、直观地反映数据的分布情况。

6、 层别法：

定义：按某一线索对数据进行分门别......

问题八：怎样做好品质管理 1、了解你需要管理的产品及过程，弄清因产品特性和过程特性以及它们之间的关系，以便于提前预防和事后分析解决；

2、梳理清工作中的流程以及人际关系，以便于快速、良好的沟通；

3、做好质量策划，根据不同的产品、过程的复杂程度和可侦测度，做好计划，包括检测频度、允收水准、判定标准、放行原则、异常处理等等；

4、做好人员培训。。。。。。

总之就是充分考虑人、机、料、法、环、测等因素，遵循四个一切：一切以顾客为关注焦点，一切预防为主，一切用数据说话，一切工作以PDCA方式开展。

具体事项可以和我联系共同探讨。