经理人月刊,经理人月刊 繁体
建立庆祝的文化
威尔许曾说：「我要为经理人提供一个小秘诀，就是踏出奔向目标的每一步时，别忘了跟团队一起庆祝工作的进展，表扬又接近目标一步的成就。.......借着真诚的奖励与庆祝，领导者会创造出激励人心的气氛，进而让公司获利。」
例如，当他还在奇异的塑料实验室担任小主管时，每当他和团队成员谈成一笔五百美元的订单，就会去喝啤酒庆祝。
他们不但将每个五百美元的客户名字贴在墙上，标明是「五百美元俱乐部」，还决定只要在俱乐部新增十个名字，就要再次庆祝。
最终，塑料事业以惊人的速度成长，规模达到2600万美元，奥韦尔许也在卅二岁之龄，晋升为奇异最年轻的事业总经理。
以上数据源为经理人月刊32期2007.07。
以下为周明达的分享----
随着岁月的过去，很多的过程与辛苦都会被遗忘，唯有那一幕幕庆功、表扬、欢笑、彼此感恩祝福的画面，将永远长存在记忆当中。
除了少数人之外，大部份人的生命其实是很平凡的，每天重复着几乎是相同的生活与工作，几年甚至是几十年难得有很重大的变化，很大的一部份，其实是充满着平凡、单调与无聊。
在这样的生命基调之下，如果有人或是团队能够带给我们火花、带给我们荣耀、带给我们庆贺，那将会为我们的生命增添无限的光彩，为我们的生命创造更高的意义与价值。
不要等到月底或是年终再来激励表扬，其实领导人应该要刻意的去创造「庆祝的文化」，一有机会就表扬、就庆祝。
庆祝与表扬不一定就是要吃大餐，不一定要花很多钱，重点在于创造一种集体表扬的气氛，那就是庆祝。也许就是买个蛋糕大家一起吃，也许就是请大家去看一场有意义的电影。
很多主管或是老板，每次碰到员工就是找缺点去责备；每次开会就是骂人、追究责任，搞得员工看到主管就闪躲，听到开会就害怕，如此一来，怎么会团结、怎么会有向心力呢？
同时也很多老板常常为员工的流动率太高，而伤透脑筋。
如果能够给员工创造一个温馨快乐的家，在某种程度上，对凝聚员工的向心，也会起到一些正面的作用。
推荐几种适合企业高层管理者阅读的经营管理类期刊，杂志也行
共好集团集团出版的四大核心经管刊物：
《成功经理人》侧重于经营智慧，帮您解决经营的方向、战略和定位问题；
《突破管理》侧重于管理实务，帮您解决管理的效率和执行问题；
《人财》汇聚人力资源管理精粹，帮您解决企业的用人、留人、薪酬福利的问题；
《大行销》侧重于市场开拓，通过传授世界最先进的营销技能和理念，帮您的企业行销天下。
四本书已经创刊15年了，始终专注于高端商务阅读市场，致力于为中国企业家打造最优质的阅读体验、提供世界最前沿的经营智慧和管理实战经验，麦当劳中国培训总监董玮称之为“中国商界的‘读者文摘’”。，稿源选自国内外1000多种经营管理期刊、报纸，如国内的《北大商业评论》《商界》，香港《信报》《亚洲周刊》，台湾《管理杂志》《经理人月刊》，美国《商业周刊》以及《日经Business》等国内外知名书刊。如果您承认这些刊物都是精华的话，那么我们就是精华中的精华。
上海银湾集团董事长胡祝帮说“共好的《成功经理人》系列虽然是文摘类杂志，但我觉得它比原创的企管杂志更有价值——汇聚精华的提炼，再加上精到的点评，能够真正给人启迪，开拓读者的眼界。”
共好期刊的核心价值就是有用！
所有文章的作者都是国内外一线的企业高层管理者、知名营销管理大师，每篇文章都是他们实战智慧、理论研究智慧的结晶，都具有极强的实战性，您可以拿来即用，一用便创造价值；再加上中国“生存战略”第一人、共好集团董事长姜承刚的独到、精辟点评，《成功经理人》系列绝对是一套可以帮助您取得更大成功的终极智慧读物！
《教养可以这么浪漫》epub下载在线阅读，求百度网盘云资源
《教养可以这么浪漫》（李伟文）电子书网盘下载免费在线阅读
链接：
提取码：1kkp
书名：教养可以这么浪漫
作者：李伟文
豆瓣评分：7.8
出版社：北方文艺
出版年份：2008-5
页数：279
内容简介：
一个牙医师的教育笔记、一对双胞胎的成长记事、一个崇尚乐活的家庭心得
他们，走出了家庭教育的愉悦新视野
他们，与阳光有约，在天籁下起舞...
李伟文，一个身上有许多身分称号的人：牙医师、荒野保护协会秘书长还有、童军团团长、公共电视董事...，但都比不上以下这个头衔来得重要：他是AB宝的爸爸，一个拥有超级浪漫思维、超级正向思考的爸爸；一个好希望给孩子好多东西、同时又希望什么都不给的父亲。
从新手奶爸的鸡飞狗跳，到享受并珍惜陪着孩子重新体会生命再来一次的美好经验；从对当前教育环境的观察，体会到点燃孩子的好奇与热情，才是一切学习的根本、才艺班并不是唯一选择、童年不该没有暑假...
从引导孩子阅读书与影片，透过豚与海的亲子对谈，一步步推展孩子对生命的体会、培养品格力；从仿效孟母三迁，到改造装潢，让家里就是个超大观察箱，走出门就可以在大自然快乐起舞...
他真是个浪漫派哲学家，他说不必担心孩子将来会变成什么样的人，因为孩子终究会摸索出自己的模样。因为，父母无法永远承接孩子现在和未来的压力，唯一能做的，就是亲手播下爱的种子，而且一次一粒！勤于浇灌肥沃土壤，让种子发芽，让孩子心里永存活水源头。
他也真是个勤劳务实、行动力十足的爸爸，孩子的每一个阶段，他从不错过；孩子的喜好厌恶，他认真对待；他从教养书籍自学，从教养两个小孩自我实验；他将自己不同身分的所见所得，转换为孩子未来成为世界人、地球人时，应有的视野与胸襟的期许...
作者简介：
李伟文
身为牙医师，他将自己的诊所，设计为有四、五千本藏书的社区图书市；采约诊制，让自己能自由安排行程，尽管演讲、开会、写作和户外活动邀约不断，仍能兼顾生存与生活。
身为荒野保护协会荣誉理事长，他认为成立炫蜂团，可“挟小孩以令父母”，因为，影响了一个小孩，至少同时影响了六个大人（父母、祖父母、外公外婆），从孩子下手，可以收最大效益。
他努力当自学爸爸，安排家庭教育，不断检讨与融会各种论点，找到属于家长该吸收的养分。
近几年，他触角更广，透过文字写作、参与大小会议、受邀演讲，部落格一年多已接近两百万人次；媒体邀约采访多不胜数，主题更是多元：有《经理人月刊》、《健康杂志》、《人本教育月刊》、《学前教育杂志》、《教出写作力》等。著作有《我的野人朋友》、《你每天都在改变世界》、《与荒野同行》、《我在黄昏的日落前赶路》等。
程天纵谈：专业经理人的素养
图片来源/pixabay
回顾过去四十几年的职业生涯，退休前一直在为跨国大企业服务，退休后为了传承经验和培养年轻人，开始了新创辅导和写作的第二人生。
一路走来，我一直将自己定位为「专业经理人」。
什么是「专业经理人」？如果上网去搜寻，可以得到各种不同的看法。我的好朋友何飞鹏，在二○一二年六月八日《经理人月刊》的专栏中，就写过这么一篇题为〈什么是专业？〉的文章。他在文章里强调：
根据我自己对「专业」的描述，要称得上专业，至少要具备三个要件：专业精神、专业伦理与专业能力。作为一个专业经理人，我们对专业还要重新定义与理解。
对于他的说法，我非常同意。以他的三个要件来检视我四十多年的职涯，我认为在这三个方面，我都达到了自己设定的标准。
不同于何飞鹏的说法是，我这四十多年来对于「专业经理人」的定位，始终谨守三个原则。
下残局
就以下象棋做例子，创业家是「开局」、「布局」的，而专业经理人则是专门「下残局」的人。所谓残局，就是「一盘没下完的棋」。在坊间的书局中，我们可以找到无数历史上遗留下来的精采残局棋谱，象棋高手可以接续著残局继续下，不论挑红方或是黑方，都要找到赢棋的方法，以此来锻炼自己的棋力。
专业经理人就没有那么幸运了。管理领域中虽然有许多个案研究，都是别人已经下完全局的棋谱，并没有类似的残局可以让自己下下看，验证一下自己的能耐。
从网路上或书本里，可以找到许多专业经理人从外部空降来收拾残局、扭转局势的案例，这其中当然有成功的，也有许多失败的。
如果我们仔细分析一下失败的众多案例，就会发现通常这位空降「救世主」所采取的第一步，就是带来自己的人马，并且让他们进驻各个重要职位，以便掌握资源。这种做法，在还没有实际展开各种扭转局面的手段之前，就已经在组织内部形成了两派人马的对立，而宝贵的时间与资源，就在内斗中消耗殆尽，最后落得失败的命运。
这就如同一个棋手，试图改变残局，偷偷移动或替换棋子来扭转颓势。即使侥幸赢得了这盘棋，代价一定很大，后续的副作用也未必能够完全避免，这也就称不上是下残局了。
专业经理人要拥有下残局的能力，首先就要做到不拉帮结派、不建立自己的人马、不占据自己的山头，一切依照「专业」行事。
我在惠普（Hewlett-Packard, HP）的二十年中，从台湾派驻到香港、到美国、到中国大陆，从来都是单枪匹马，不带自己的人手。除非必须创建新的部门，否则我不会改变任何残局原本的状况。
即使转换跑道，从惠普到德州仪器（Texas Instruments, TI），再从德州仪器到鸿海，我也一直秉持这个下残局的原则。加入鸿海，是我职业生涯当中最大的改变，除了面临价值观与文化的巨大冲击之外，对于我是否能够坚持下残局的原则，也是重大的考验。比我早加入鸿海的前惠普同事，在我刚加入的时候就善意地告诉我：「要在鸿海生存下来，一定要有自己的人马，否则什么事都无法推动。」
我在鸿海扮演的，就是救火队的角色，哪里需要收拾残局，我就到哪里去。即使我在短短的五年中就换了四个事业群，再加上二○一○年坠楼事件的危机处理，我始终坚守原则，不培养、也不依靠自己的人马。
抬轿子
俗语说「花花轿子人抬人」，花花轿子摇摇晃晃、热热闹闹，为什么好看？就是因为有人坐轿子，有人抬轿子，一路上走得好不好，就看抬轿人的功力了。
专业经理人就是「抬轿子」的人。在锣鼓喧天的庆典中，轿夫默默地抬着轿子，踩着该走的步伐，让坐轿子的开心，让围观的人叫好。换句话说，轿夫最重要的特质就是「本分」。
即使围观的群众给轿夫掌声，或是偶尔打赏，轿夫也不能忘了本分，自以为是个坐轿子的。更糟糕的是丢下轿杠子，跟坐轿子的抢起位置来，那么观众还会叫好吗？
身为抬轿子的，要很清楚地知道，专业经理人的光环来自所服务的企业，而不是来自于个人。心中有这样的认知，就是「本分」。
在惠普和德州仪器服务的三十年当中，我非常荣幸见过六位国家领导人，也有幸能够进入平常人无法亲眼一睹的地方。
这并不是因为我个人有多了不起，而是因为我在那些国家的时候，代表了惠普或是德州仪器。那些光鲜亮丽的时刻，都是给予专业经理人背后的企业的。
只要专业经理人离开了那个位置，就是平凡人一个。所以，专业经理人下台的身影要漂亮──不要居功，不要恋栈。
不加入竞争对手
很少有专业经理人会一辈子在一个企业服务。在跨国大企业里服务，难免会碰到自己晋升的玻璃天花板，或是有更好更大的舞台找上门，这时候就会面临去留的抉择。
我觉得去留或换不换跑道，并无关乎专业。
在我接近四十年的职涯里，我服务过一家小公司和三家跨国大企业。虽然换过雇主，但我始终坚守着一个原则：当我离开老东家的时候，不必签竞业条款，我自己会约束自己，不加入竞争对手。
因为我没有办法在加入竞争对手之后，再回过头跟自己一手建立或一手带领的团队来竞争；我更加没有办法面对过去的客户，告诉他们「我现在卖的产品比过去的更好」。
其实，这种不加入竞争对手的底气，来自于我对自己专业的信心。天底下哪里没有适合自己的工作？何必靠著过去的战功与在产业界累积的资源，作为加入竞争对手的条件？
因此，我决定离开惠普的时候，所有的电脑公司、仪器公司，我都不考虑，最后选择进入的，是属于半导体产业的德州仪器公司。当我决定离开德州仪器的时候，则选择进入属于传统制造业的鸿海集团。
这两次转换跑道，都迫使我抛弃了在原本产业累积的技术、产品、市场、竞争等相关知识和经验。在新的产业领域重新学起，反而扩大了我的广度与深度。
传承「专业」
这三个专业经理人的原则，依照何飞鹏的三个「专业要件」来检视，似乎都比较偏向「专业精神」与「专业伦理」。至于「专业能力」，就比较难以通用的原则来定义或规范。
在何飞鹏的〈什么是专业？〉这篇文章中，他谦虚地认为自己在专业精神和专业伦理还有待努力，但是作为一个专业文字工作者的专业能力方面，则可以说当之无愧。看来在这三个专业要件上，精神层次最难，伦理其次，能力相对最容易。
但是在写作传承「专业」上，困难程度就反过来了。因为专业能力跟所担任的职务、所服务的企业、所扎根的产业等等都有关系，所以很难写出各行各业都通用的专业能力。
就以我服务过的三家跨国企业而言，他们所需要具备的产业专业能力都不同。还好的是，经营管理的专业能力是不变的。这也正是为什么我敢提笔写第三本书《创客创业导师程天纵的专业力》的原因。
与前两本书相同的，是我的写作风格。也就是在许多真实故事之中，穿插、隐含了许多自创的管理理论与模型。
无论你是创业者或是上班族，成为专业经理人是人人都可以透过努力学习来达到的目标。希望透过我的这三本书，可以加速你的学习，成为台湾为数较少，而且缺乏的专业经理人。我的目的也很简单，就是分享传承过去四十年身为专业经理人的管理经验。
请大家帮忙推荐几本，管理类的书籍，谢谢！
经理人月刊
没有任何借口
不抱怨的世界
以上几本主要从自身开始修炼。呵呵