Strugeon法则和市场的成熟性、Kano模式

Strugeon法则

许多重要的品牌都在移动平台上出现用户体验的漏洞。比如：可口可乐推出的“我的积分”活动中，购买者通过打印在瓶盖内部的促销代码兑奖。然而通过手机兑奖的体验没有设计好。当用户用常见的手机浏览器访问兑奖网站时，它们只能看到一个不可打开的Flash插件。甚至有些公司即使通过手机平台推广，比如：二维码和广告，但是他们都没有准备好手机访问的体验。

无论是以互联网为基础的还是以移动平台为基础的应用都可能符合Strugeon法则 － 当有人问Strugeon：为什么90％的科幻小说都是垃圾？他答道：因为这世界上90％的一切都是垃圾。但我们可以选择时候要掉到这个法则里。

Strugeon法则告诉我们造出垃圾是很容易的事情，做出好的东西是不容易的。但我们面临一个选择。往往简单的解决方式通常制造出垃圾。

人们都很厌倦效果不好的东西，因为都投向好的用户体验，而不是90％的垃圾。

市场的成熟性

市场的成熟性循环：从技术开始，演变到功能，再转向用户体验。这个模式总是反复出现。

市场的成熟性是指向对用户体验和设计的更高要求。随着市场逐渐成熟，综合体验比新功能显得更加重要。

Word Perfect在它最高峰时，有1700多个功能。微软Word在最初发布时有70多个功能。这使它在刚发布的时候就很容易使用。

当一个新技术填补一个空白（满足了一个需求）时，各家公司就开始竞相推出新功能。很快就冒出来很多没有用处的功能。于是用户不再在意功能，他们更在乎简单的解决方式。

成熟的市场把我们推向用户体验，让我们远离功能和技术。

专注于功能的企业在往用户体验的转型中往往动作很慢，因为他们需要承认大多数用户没有用到他们推出的全部功能。

任务与体验的对比

6 Flags 是一个游乐园，它侧重于鼓励用户去尽可能多地玩游乐项目，在游乐园的地图上标有48个游乐项目。而迪士尼游乐园并没有把所有的项目都标出来，这是为什么呢？6 Flags考虑的是任务，迪士尼考虑到了每个任务之间的空白，即综合体验。迪士尼的做法消耗经费，需要给员工更多的培训，又花时间，但是它的结果是一个综合的体验。

UberCab重新考虑了叫出租车的体验，尤其因为很难叫到出租车。它通过地理定位、手机兼容和手机上的地图等手段，彻底改变了叫出租车的体验。

侧重于任务还是体验的结果越来越明显。侧重于体验的设计越来越占优势。

Kano 模式

Kano问道：什么是恰当的时候值得我们让用户满意？

Kano 模式： 告诉我什么东西让你愉快，什么东西只是满足最基本的需求？

Kano 模式有两个数轴，一个是用户满意度（愉快和挫败感），另一个投资。

从理论上来说，投资越大，用户满意度越高。当市场成熟度处于功能比拼的阶段时，我们倾向于推出更多的功能从而获得更多的回报。当市场处于用户体验比拼阶段时，我们必须更进一步。

最基本的需求：无论我们付出多少努力，我们都很难越过不好不坏中立的评价。用户期待一切都是好的。最基本的期待就是必须存在的功能。

创造兴奋点：就是说在基本需求满足以后，我们可以做一些小事情来取悦用户。

Google Docs的手机版似乎由所有网站版的功能，但其实不是。它只能读取，也不能分享文档。不能分享文档就等于破坏了最基本的需求。用户感到挫败，不愉快。

随着时间推移，那些用来创造兴奋点的把戏变成了基本需求。我们要求在手机应用中使用和网站一样的功能。

完美风暴

上面提到的四股力量制造出一个完美风暴。

在这样一个完美风暴里建立一个有效的用户体验团队实属不易。我们想要这个团队创造良好的用户体验，需要团队里有不同的技能，比如：写文案、信息构架、管理设计流程、用户研究。还需要了解：技术、投资回报率、社交媒体、市场营销、网站分析、商业知识、叙述故事情景等。

需要的技能不断增加，团队成员也不断增加。我们不能再划分每个人的工作了，而要求我们每个人都有不只一项技能。

根据Strugeon法则投资

关注用户体验，而不是技术与功能

考虑到用户每个任务之间的空白

在寻找兴奋点的同时，确保满足用户的基本需求

建立你的用户体验远见。比如：团队里是不是每个人都能描述五年以后使用人们使用你的设计时的体验？技术总在变，但是综合体验不会。

建立收集反馈的渠道。反馈：“在过去六周里，你有没有花至少两个小时观察别人使用你的网站或者竞争对手的网站？”这是改进用户体验最有效的方式， 因为别人用你的网站时会体验到好的地方和不足之处。

鼓励在冒风险时学到的东西。公司文化：“在过去六周里，你有没有因为造出重大失败设计而奖励这名员工？”因为失败也是我们学习的机会。