报功文化:特殊的公司文化的一场灾难

在我的14年职场生涯中，曾经经历过一种特殊的公司文化：报功文化。

它的出发点是好的。希望能在员工奋力打拼过一场，并有所斩获的时候，能快速地给予鼓励和奖赏。从管理学上来说，员工行为和奖罚操作之间的时间距离越短，就越容易建立良性的条件反射。了解做好了会得到什么，做砸了会失去什么。

但这个理论绝对正确的报功制度，到后来几乎成为了一场灾难。

首先，很难拿出一个可量化的评价指标来，到底什么算功劳？什么算一级、二级、三级的功劳？基本上都靠主观判断。主观并不是问题，问题是评价者对于“报功”的背景不够了解，面对着接二连三提交上来的“报功”，由于材料有限，准确的评价很难实现，若为审核而设置严格的评测系统，成本上又未免过于奢侈。最后既不乏吹嘘隐瞒的虚报，又滋生公正不公正的扯皮。反而从报功流程里爬出来了林林种种的不和谐因素。

更要命的是，由于“报功”与考核紧密关联，而考核的权重和奖罚又被拔高得厉害，便造成了争功局面——这绝不是好事。竞争本身没错，但工作任务中必然有容易出彩的，也有长期重复的；有适合发挥创造力一战成名的，也有强调执行力而短期业绩不突出的。那么，长期重复性的基础工作如何报功？短期业绩不突出的长线工作如何报功？做这些工作的同事是不是活该倒霉？

不乐意自认倒霉的个人、小组、乃至整个小部门，都削尖脑袋地去做一些方便报功的短期任务。不论这任务该做还是不该做，适合不适合部门业务特点，反正只要自己能突出在最前面，能有机会报功，这就对了。至于默默无闻的本职任务反而被懈怠，也在意料之中。“不能短平快立功的任务做好了，我又有什么好处？”和频频立功的同事相比，确实没有好处，只证明自己“吃得下亏”，“耐得住寂寞”。

发展到后来，报功文化盛极一时。大部门层面上有严格的功过奖罚制度，小部门的周会月会也以“功劳述职”为重点——因为要积攒每周每月的功劳拿去部门考核会上述职。人人争功，不甘落后。结果是各部门竞相抄袭和攀比“报功题材”，哪怕生搬硬套南橘北枳；基础工作长线工作却被冷落一旁，下盘轻浮。

呜呼，哀哉。

还记得那个时候，我也被席卷其中不能自拔。满脑子都是“策划、互动、专题、原创”，要不就是“创新、突破、革命、决战”，反正要做出与众不同的花儿来，这花儿还得一目了然地盛开，好让大佬在听取1分钟述职后含笑颌首……却不管本该做什么不该做什么，也不管读者受得了受不了。我得替本部门报功啊！成天傻不愣登发新闻发评测发导购，还是转载居多，或者去经营半年一年都未必成果显著的资料库与论坛，那我本季度报哪门子功？那季度考核结果又是老子垫底？

一个很有代表性的例子，是大佬曾在月度主管会上表扬我的部门说，底线控制得比较好，很少打低俗牌擦边球去赚流量。这时，我却在台下冷笑，暗骂自己是白痴。你不低俗吧，不低俗又不能考核立功。你不去跟别人一样赚泡沫流量吧，UV涨幅就不如别人的快，考核的时候就少一份报功题材。蠢材，你凭什么为了自己的清高去出卖整个部门的奖金？

回想起来，我那一年多的工作，最不堪，最自责，恨不得抽自己两嘴巴的，正是这种急功近利的心态。网络媒体在本质上是一种服务业，不像平媒，更多由编辑来搭台唱戏。频道必须服务用户最直接的信息需求，而不是被一群充满欲望的傲慢的聪明人来摆布。环视同僚，与我也相差无几。那么大船渐行渐慢，岂不是自植因果？唉，我既狼狈上岸，多说也属无趣。