影响产品成败的因素,诠释做成功产品的秘诀

文 / 马博

作者首先分析了影响产品成败的因素，然后对症下药，从战略、规划、战术三个层面，诠释了做一款成功产品的秘诀。

谈到“成功”和“失败”，我想每个企业管理者和产品的具体参与者都存有“避之不及”与“翘首期望”的双重心态。被冠以“成功”还好，可以上下振奋、内外俱荣。一旦被冠以“失败”，便推搡躲闪、情何以堪。其实定义所谓的“成败”很容易，销量、口碑、利润率、市场占有率、顾客满意度、业界认同、第三方评价等，都可以加冕“成功”的称号，或被冠以“失败”的恶名。但这样简单、宏观或者浅层面的比较我觉得并不客观，也不一定绝对，而且会对企业和产品的具体参与者造成多重的负面影响，对企业和产品的发展都没有太大的益处。所以我个人认为无论是企业、产品的参与者还是其他第三方，都需要理性地对待这个话题。把表象抽丝剥茧、挖掘和分析其核心的因素才是真正值得我们所有人去思考、评价和借鉴的。

影响产品成败的因素

涉及产品的“成功”与“失败”，其根本是产品。产品在每个人的眼中是不一样的东西，比如在企业眼中是传播企业愿景和实现价值交换的载体，在产品经理眼中是把企业愿景转化成可市场价值交换的过程，在开发人员眼中是技术构想的实现成果，在用户或客户眼中是满足需要的工具。如果从各自的角度出发看待产品的“成败”，至少会出现很多个不同的组合结果。这样看来，我们就无法从单一角度或者某个独特因素去分析和评价。而其中有很多隐藏的可挖掘的可能性，比如企业战略、产品战略、产品定位、市场策略、人才、渠道、定价、外观、技术等，都有可能是影响个体判断产品成败的因素。每个个体有自己的成败定论，但我认为还是不要简单地看待这个问题，不然失去全面性和客观性的分析和借鉴是基本没有价值的。

我接触过很多企业就是因为没有全面、客观地考虑产品成败的因素，所以败笔产品比比皆是：把可换取利润的产品变成了企业自己的消费品，而且由于思维模式和管理模式的局限性，产品一旦出现问题，很难客观、准确地找到症结所在。这时只能用传统的方式去回溯，简单地用“谁出错谁担责”的方式去加强产品过程中的工作质量。然而这些其实不能根本避免产品出错或者失败的出现，而且还往往因为部门和个人利益等原因，导致互相推卸责任的情况频繁发生。这对企业来说是最不利的，不但从根本上没有解决具体产品上市成功的概率，而且对产品后续的发展也会有深远的不利影响。

我们总会感叹为何国外优秀企业的产品成功率会很高，能达到64%，而国内企业的产品成功率平均只有5%。我不太清楚每个企业是否会统计自己的产品成功率，或者是否对自己产品的成功率满意。但当这个数据摆在我们面前时，我想企业管理者和产品的具体参与者都应该认真反思。因为5%和64%之间有太多的提升空间和利润空间，也有太多的思考空间。

导致产品“成败”的原因还有很多，比如对产品的定义偏差造成的问题。IT企业最常见的一种现象，就是对“产品”本身的定义出现认识错位。比如有些公司把某个功能模块或者应用定义为产品，甚至把某个系统的后台也定义为产品。这样就出现了由于对产品本身定义的狭窄或者偏差导致后续所有围绕产品相关的、系统性的工作和信息没有兼容性和关联性。试想这样的所谓“产品”怎能到市场上完成价值交换，又如何能够保证产品上市后的成功？5%的产品成功率给了我们很肯定的答案。

产品经理：让产品更成功

那么作为企业或者具体产品的参与者该如何思考这些问题、如何提高产品成功率、如何让自己的产品能够成功呢？我就以“产品经理”的视角来做简单阐述。

既然用产品经理的视角来阐述，那就不得不先提提产品经理的根本工作—产品管理。产品管理到底是什么？很多企业和具体管理者都有不同的理解，这是由于企业对产品管理的认识和管理者职业化水平有限造成的。当然也与国内产品管理领域的初级阶段有很大关系。这里我推荐UCPM（中国产品经理联盟）的一篇文章《让产品管理裸奔》，让大家能够更清晰地认识到产品管理的本质。只有理解和认识到产品管理的本质，才能从最科学、客观、准确的角度出发看待产品，才能知道如何把产品做成功。

产品的构成元素

这里需要明确一个概念。产品是什么？说到底，产品是承载企业愿景、实现价值交换的一个包含“品牌、服务、介质”的载体，是指具有同一标识的介质、服务、品牌的企业资源集合。

下面我们从一个真正的、标准的“产品经理”的视角来简单阐述如何做一个成功的产品。

首先要认识到最终体现在市场的产品，在企业内部其实是“愿景→战略→规划→计划→交换”这样一个逻辑和流程的最终载体。基于这个思路，站在产品经理的角度需要考虑三个层面的工作：战略层面（产品管理中的战略，非企业战略）、规划层面、战术层面。这三个层面最终可以归结为：知道我们的目标是什么、知道我们该如何去做、知道我们如何能够做到。作为产品经理只要是做产品，就脱离不了这三个层面，而且必须按照这个逻辑和顺序，不然就成了主观臆断或者经验主义。如果顺序乱了，有可能会本末倒置、无序无章。对于企业来讲，如果理解或者理顺了这其中的关系和作用，就可以大大避免出现“失败”的产品。

在这个认识的前提下，我们会发现一个产品从无到有再到优这个过程中一定会涉及关于产品的三个层面的具体工作，而且每个层面都是影响下一阶段成败的关键性的活动和前提。

战略层面的工作

对于产品经理来说战略层面的工作尤为重要，这个阶段的工作成果决定了一个产品的目标和方向。试想一个产品如果没有目标和方向结果会怎样。有人会说：“我们的产品在初期也考虑了方向和目标，怎么还是做不好呢？”我来说明一下战略层面的工作内容，各位可以对照一下是否有做过或者是否做到位。

战略层面其实归结为三个方面的工作。

首先是预测问题。预测什么问题？就是我们在做产品之前一定要了解市场、用户和关于产品的一切需求，当然这里的需求是产品管理中的需求，而非研发需求。只有了解了这一切我们才能明确市场是否有需求，规模是否够量级，是否有明确的用户群，用户群在哪里，竞争对手在哪里，是否有相应的资源开拓这个市场等。这就是为什么我们要把预测问题放在首位—它能够为后续的工作提供一个有力的市场依据。