通过设计使产品达成良好的用户体验(2)
从人员素质上来看，做具体工作时时刻有产品全局观，胸有成竹是应该具备的基础要素。这就要求产品人员看五步走一步，产品的模型框架要熟稔于心，时刻关注到与系统 联通的部分以及相互之间的关系。主干和支线的逻辑关系等等。从信息设计层面，用户体验设计师同样需要系统的思考和设计，需要系统的流程来保障对产品整体体验的评估和干预。发现问题快速迭代修改。需要按照用户的任务情景组织和安置信息，有效的设计交互的信息细节和交互方式，一个产品没有合理的架构，缺乏有效 的导航和使用路径，缺乏简明流畅的使用流程，缺乏简单易用的界面模式，徒有漂亮，本身已毫无竞争优势，尤其是互联网网民自身的成长带来的认知逐渐改变的今 天，将来，用户会比现在更容易抛弃难以使用的产品。用户认知也会渐渐从盲目到主动选择。这点从新生一代网民身上看到鲜明的印记，他们比我们这代人更熟 悉的使用互联网，并更善于分辨优劣。
以上所述的问题产品，就是经常所说的，体验目标很准确，需求很明了，体验质量却很糟糕的产品。这还不仅仅是服务稳定与否这么简单问题。
5.为设计而研究
上面提到理解用户需要培养同理心，而用户研究是培养同理心的好方式，很多时候用户的自发表现出来的行为特征、思考方式足以为产品设计决策提供有效信 息，比如设计师观察到某汽车保险公司的员工在受理业务时，一边接电话一边在桌边的便签纸中记录一些格式的数据，之后再录入PC上 的保险客户软件界面上，这就给予了足够的信息用于产品创新设计，用户通常很忙碌紧张而难以找到复杂的界面上的表单项，需要一个便捷的电子记事本功能快速记 录客户数据，之后才会按照软件中的格式梳理信息并录入。通常我们的很多研究冗长 空洞而不着边际。企业使用研究存在很多误区，比如以为用户研究就能探究出产品清晰的需求，这是学院派的老毛病。有本书上说：“万恶的报告，是真知的枷 锁”。十分认同，我们要为设计决策做快速敏捷的研究。而不是别的，这不仅仅是互联网产品的诉求，也是所有信息类产品的要求。
另外，我也不建议针对用户研究设立单独的职位，用户研究是每个环节都要进行的事情，让设计的执行者学会研究，把研究应用于设计实践中，比出一堆学术报告有价值得多。
6.设计不能孤立？用户体验部的价值何在？
设计最终面对的对象是用户，执行的媒介是产品，如果设计不能有效在产品设计中输入和执行，那么设计将是无效的，设计不能孤立，而是要融入产品设计和 研发流程中。相反，如果UE仅仅是配合绘图，那又进入另外一条死胡同，一切将可能背离用户导向。当用户体验设计师被动的要求反复修改一个细节而饱受折磨 时，很难相信这时候还能有精力去做上述那些重要的事情：“观察和了解用户，去思考产品，如何交互，用户会有什么困难，如何为用户带来积极的情感体验，准确 针对性的把握用户的偏好，文化以及认知水平。”一切为了作图而作图，看似忙的要死，最后却忙不到点上，确实是一种资源利用上的不合理，在用户体验的战场 上，pm和设计师不是上下级关系，而是指挥官和参谋的关系，相互依赖，密切配合才能赢得战局。
设计生来就不能孤立，没有市场的设计是无意义的，因此需要十分了解产品所在行业的市场竞争关系，另外设计需要良好的被执行，因此，设计需要时刻与多 个环节和部门做亲密接触。在需求阶段，设计师应该深入参与产品的规划构想，努力提供有利于产品方面的构想和意见，甚至帮助pm取舍功能feature的主 次关系，推动用户角色的使用，以及整个团队用户同理心这块的建设，让所有人的思考中包含着一个明确的用户。而不是一个含糊的人称代词。在产品搭建阶段，设 计师需要充分的推进项目成员对产品信息组织和梳理的工作，包含构建产品在用户端的结构框架、路径，导航关系，内容组织，标签，检索系统等等。让用户方便快 捷的认知和寻找信息。找到所求。这点尤其对于搜索社区产品而言是重要的。一个好的信息系统同样会贡献用户黏度。减少用户在片段性的操作中退出。
在产品原型阶段，根据对产品功能和目标的理解，构建吻合用户期望的交互原型，这个原型可以是创新性的，也可以是从设计师脑海中存储的若干个模式库里 调用的，然后沟通交互模式与解决问题的契合度。当然原型设计涉及很多方面，就不在这里不做深入阐述了。原型之后才会是用户界面设计，用户界面设计就是真实 的用户端操作界面了，因此设计上需要考虑真实的情景、情感、审美等偏好（形状、风格、色彩、气质等等）。综合考虑和平衡易用，吸引力等 因素。用户界面视觉设计之后，同样需要和前段工程师沟通，通过标注、注释以及说明文档等，跟进执行情况来保证界面效果被严格准确的执行，形成HTML页 面。使用户接触到的界面和设计师设计的界面高度吻合一致。有时候还需要在效果图基础上作灵活的调试。和前端工程师沟通复杂的实现问题。总之，与体验有关的所有问题应该得到关注，甚至包括RD范畴内的工作。
从上述流程看来，设计师很多时候不止是在画图，而是在发现、思考、推敲、构建、推翻、重新构建的思维迭代过程，以及贯彻于始终的沟通，协作以及跟进 项目质量等工作。设计师需要和PM，RD，FE以及真实的用户搭建一种有益的良性的沟通和协作关系，才能提供最终有利于产品体验的设计。才能将团队成果的 效应放大优化，幸福的实施好的设计。让用户多一些心动和微笑。让产品更强健。
实际上，很多其他部门的同事对用户体验部不了解，觉得UE很神秘，不知道他们是做什么的？了解最多的可能也仅仅是：“那个部门是一群能画画的人，有 天马行空的创意。”甚至有时候还有一些误解：“项目找到他们总是能找出很多毛病，和他们沟通有成本，影响效率；想法有时候不靠谱。”
让相关部门了解和认识用户体验部，从而促进彼此的理解和协作，这也是十分重要和必要的。如何在各种场合和机会像大家宣讲和介绍用户体验部。在项目合 作中加深其他部门对用户体验设计的认知印象，以至于慢慢推动整个企业培养一种真实的同理心，都站在用户的角度思考，那种力量简直不言而喻。实实在在的促进 改善产品的用户体验，让用户体验的火种更真确、广泛更深入的影响整个企业整个产 品。用户体验确实不是泛泛一说那么简单，也不是一个人的事，不只是一个团队的事，这些已然摆在一个企业的面前。
那么，用户体验部的价值在哪里呢？
1） 为创新想法提供快速的原型支持，促进创新想法转化为好产品。
2） 为用户更便捷的获取信息而设计。真实而严格的遵循以用户为导向，而非老板为导向。
3） 为企业提供用户体验动力的引擎，推广用户体验的认知和实践，让更多人认识真实的用户体验，以及参与用户体验设计上来，避免滥用甚至误用用户体验这个词，培养和促进从个体到群体以用户为导向的思维。培养全体成员的同理心。
4） 建立研究服务于设计的机制，使用户体验部成为研究、理解和贴近用户的先遣队，更精确的了解、分析和理解用户。并且将研究结果与产品设计紧密结合起来。提供有效的设计支持。
6）创建创新实验室，为体验战略和满足用户需求贡献创意，为企业竞争力添砖加瓦。
5）建立用户与产品、品牌间的积极联系。
7.让设计成为企业竞争力，把创意具体化—为达成体验目标的创意提供更优的原型支持
设计如何成为一种企业竞争力，设计能让企业获得并保持竞争优势，依赖于其提供了一种真实深刻的对用户的理解，以及如何提供理想的方案给他们（用 户），在大部分市场上，成本优势和技术优势可能都是临时的，同质化的加速只能使这些武器更易得、更短命，但若重新发挥已有的技术和资源，不断将新想法转化 为优秀的用户体验，这种能力则能让企业在市场上获得持续的领跑者地位。那么用户体验部的工作重心应该是为创新想法提供快速的原型能力，使更多好的创意能快 速实现出来。设计给予了想法生命，使之重放光芒。一个能清晰表达人们所期望体验的原型，能够使创意变得可行和激动人心，产生巨大的影响力。将创意和观察转 化成设计产物，通过设计方法设计出来的原型验证抽象想法。这将为伟大的创意转化为伟大产品提供保障。
8.从原型到用户界面
从原型的迭代到界面视觉设计到前段代码实现到后台正常运转，所有的过程都是为了向用户递交一份可感知层面的、体验良好的用户界面，这也是用户能真实 直观感受产品的主要部分。这些过程伴随着一系列的设计方法反复推敲产品用户界面的易用性，通过不同的设计方法探索产品用户界面对用户情感、习惯偏好、期望 等各方面的需求进行全方位满足。这个过程有很多乏味却很重要的环节。需要平衡成本、技术、效率和设计质量。
9.从资源到设计的整合能力决定产品质量
各方面资源的整合和投入决定和影响产品的体验水平，前面提到优秀的体验需要系统的部件良性协作，从而提供完整的、顺畅的感受。这不仅仅限于产品设 计，还包括市场、营销和运营维护。apple的成功不仅仅是单个产品的成功，而是资源和设计的高密度无缝整合形成的系统竞争力。这就要求设计要理解用户情 景，将用户使用产品的真实情景通过构建合理的系统来满足流畅的体验。这种系统间的整合能力和协同能力决定产品的体验水平，也就是产品质量，同样这也是制约 一个企业竞争力强弱与否的关键因素。
10.为创新活动创造良好的环境
可测量才可管理不是“万金油”。它不适合需要创造性参与的工作，同样，用户体验很多时候需要设计师有很强的责任心，主动性，用户知觉，毅力和兴趣，而不是绩效考核和任务分发。过分追求可测量可管理会逼走一些真正的人才。
卓越的流程需要精确、一致、可复制，而创新则需要宽松的施展空间、差异化、失败和运气。光有想法，不去尝试着做，永远不知道对错，也终究难以抵达成功。之所以很多创意最后都以流产告终，最终和没有机会去尝试紧密相关。创新活动就是摸着石子过河，不断尝试，不断失败，找到一些运气和机会最终能孵化成奇迹。在企业中，人们常常忙于处理效率方面的问题，组织会议，准备报 告、纠正bug、写Email、演示ppt、工作总结，这些让人们表现上看上去比较高效，这些日常工作耗费了相当的时间，这样人们就很少有时间和精力去尝试创作新的事物，很多好的想法没有机会被有效的原型设计展示和分享出来，同时，因为没有尝试过的方法常常对他人来说难以理解，并且潜在的可能失败。这是企业为何抵制尝试创新设计的原因之一，尤其是像设计体验这样“比较虚无、难以客观、可测量、可控制”的事物，经常看上去和经典的企业管理实践相冲突。
正因为体验难以测量，因此很多时候缺乏强有力的支持和推动力，很多产品的总结报告上常常附上“优秀的用户体验”这一词，却很少有企业深入到这个词的背后，企业往往相信自己为用户提供了良好的体验，事实却远不是如此。
要让设计成为企业竞争力，创新活动是必须活跃而频繁的，很多人固执认为创意很稀有，很昂贵，其实那只是盯住了那一小部分因为成功而发扬光大的为数不 多的几个，很多时候，创意简单易得，也很廉价。创意需要一种直观的方式去推敲、归纳、宣讲和表达，细化直至完善，让大家真正理解这些创意，这是一个挑战， 很多时候大家认为创意稀有，很脆弱，是因为被成功发掘并执行的少之又少。
与这点息息相关的就是很多公司的机制没有激发出员工的创造性，或者没有一个有效的工具来帮助他们收集、挖掘、细化、完善和表现好创意，使有些很好的创意被埋没或者过早夭折。甚至有些时候，员工要为创新活动承担巨大的风险和效率负担。在一个效率为中心的机器里被推着运转直至麻木。
那么创造一个有利于创新活动的环境就是基础之基础，一个接受容纳甚至鼓励犯错的开放和自由的工作环境，鼓励和支持用大量灵活而轻巧的原型去验证和实 现想法，接纳和吸收大家的智慧。让更多好的想法成为产品或者产品的一部分，这样才能释放设计的力量，站在需求和用户的角度设计体验，这样的企业不会缺乏创新。产品也会随着创新活动的频繁开展变得越来越吸引人。品牌自身也会随之越来越有价值，并被人尊重。