产品经理核心价值:价值产生于合，能量释放于分(3)
四、测试阶段
相信有很多互联网公司没有专门的测试团队（QA），甚至忽略了测试这个环节，所以更多是要求产品经理在短时间内协调分工来完成。问题就产生了，没有专业的团队所以测试的结果可能会有遗漏、测试的周期很短所以有的问题即使发现了也需要放到产品上线后解决，这些仍然需要产品经理来协调和分工。
不要抱怨了，把精力放在解决问题上。这里有几点建议：
A、让自己专业起来：在没有专业的测试队伍之前，产品经理就是最专业的测试人员，只有这样要求自己，上线的产品才能做到尽量完善。
产品的测试包含三个重要的环节—功能测试、性能测试、用户测试
功能测试的内容有很多，曾经在某集团任职的时候，公司推出一个SNS社区，其中测试用例一共7130个，QA部门至少需要测试7130个功能点。朋友们可能很疑惑，觉得怎么会有怎么多的功能点需要测试呢？这里截个图了解一下专业测试团队是怎样测试的，特别是对每个测试用例的描述。
虽然专业，但是仍然无法避免问题的出现，所以微软的团队也在不断的在给产品打补丁。提这个的用意在于，不要因为测试的问题成为产品发展的牵绊。作为产品经理仅需要在五个方面做功能测试就差不多了：
A功能流程：根据之前定义的功能模块，以模块为单位分担出去，分担给谁？部门总会有些机动的人，如果没有可以找前端或者UI，引导他们在测试样式和界面展现的时候以功能操作为前提。系统的流程就不多说了，一个功能从头到位走一遍。
B前端与数据库响应：在我们的影响中，一定能够找出数据存储量最大最频繁的功能点，例如个人空间的日志、相册、视频、签名、好友动态等等。测试的时候需要做的仅是操作界面发布看看前端页面是否及时响应，如果之前要求的是同步，测试的时候发现延迟5分钟，说明前端提出数据的时候出现问题。
C浏览器兼容：万恶的浏览器，没有更好的办法，一个一个测吧，可以交给前端开发去测，谁希望自己辛苦做出来的页面用户看到是变形的呢？
D系统规则和机制：在产品设计的过程中，会有很多的规则和机制穿插其中，例如排序规则、录入和显示的字段最大长度、用户的积分经验值等等。注册几个账号开始模拟用户的角色测试吧。
E模拟用户角色：这里的用户是虚拟的，我们只需要关注其是否能达到目的，暂不去考虑过程的体验。
性能的测试，需要产品经理预估一个用户的峰值，然后可以让开发人员去做评估，看看在这个可能的峰值下系统是否还能正常稳定的运行。
用户测试不细讲，网上有很多相关文章。
在一个月黑风高的深夜，产品上线了！有的人告一段落、有的人兜里揣着项目奖血拼去了、有的人休假旅游，唯独有一个人，产品上线对他来说仅仅只是开始，他需要从一个战场转移到另一个战场，这个人就是产品经理。
这里出现了第二个分水岭，有的产品经理会在这里停下，回头负责另一个新的产品。而对于另一部分产品经理来说，公司给他制定的KPI不仅仅只是产品上线，还可能是诸如用户量、活跃度、信息量、转化率、购买率、续费率等等被量化的数据。所以这也成为产品经理积极讨论的问题。因为产品经理被细分了
A、规划型产品经理：只负责产品前期的规划，然后把规划交给需求部门梳理，完事！这类产品经理表达能力很强，无论是语言还是文字图表。但是因为无法参与产品核心的设计，所以往往成为BOSS的代言人。
B、需求型产品经理：更多的负责收集和处理各方面的需求，并且从设计和开发角将讲需求转化为需求文档，完事！这类产品经理协调能力很强，往往能成为产品对外沟通的枢纽。但是因为没有深入到产品的业务和市场方面，所以在需求的权重排列上会很踌躇和痛苦，往往成为背黑锅的人。
C、设计型产品经理：更多的负责产品的可视化设计，例如产品demo、交互设计甚至是UI设计等等，完事！这类产品经理善于把握细节，而且思维活跃。但是往往因为太注重细节和完美，导致很多想法被强势的业务和市场团队压制，很多想法无法实现，非常痛苦和挫败。
D、市场型产品经理：主要负责产品在市场环境下的运作，承担了大量的市场指标。这类产品经理拥有很强的市场嗅觉，而且市场资源丰富，产品上线之后交付给他们打理。但是因为此类产品经理在前期很少参与产品的设计和规划，所以其对产品的理念以及卖点与产品初衷会有偏差，而且会出现利益为先的情况，影响到产品长远的发展。如果此类产品经理把控能力不强，很容易出现产品频繁的调整方向，最终被其他业务合并或者被公司搁置。
从产品经理的分类来看，要找到产品经理准确的定位和定义，并赋予其核心价值真的不是容易的事情，何况每个企业都有自身的特点和组织架构。
我们把思路拉回来。产品上线以后就到了第五个阶段。
五：运营和市场销售
我经常把运营分为四大块内容：
A、产品包装：产品要面向市场，就需要做包装，例如建一个网上展台（产品专题）阿里的诚信通 263的企业邮箱 腾讯儿童频道。除了这些还有宣传材料（宣传彩页、海报、易拉宝）和公关软文。
B、对外合作：包括推广合作、数据对接、功能整合、利益分配
C、公关推广：媒体互换、寻找G点（市场的兴奋点）
D、策划活动：会议营销、网民线下活动
以上这些工作，也许不需要产品经理本人去实施，但是必须产品经理提出来，并辅助具体实施的人完成。
不是所有产品都有市场销售行为，因为有的产品更多的是支持核心的业务发展，例如论坛、公司内部OA、统计系统、CMS系统等等，但是对于业务要往外出售的产品来说，市场销售这个环节产品经理至关重要，有很多事情值得做。
A、植入业务体系：很多企业的业务体系并非只销售你这一个产品，所以如果利益关系不处理好，很容易出现好产品没人卖的现象。例如：公司给销售员的考核时每月30万，也许你的产品定价5000而且属于年费，而销售员卖一个广告售价10万，那么对于他们来说要完成本月业绩是去强攻3个广告还是卖60个你的产品呢？答案很显然。所以产品经理必须努力的推动产品最终深入到业务体系中去，调整产品的提成也好，捆绑打包也罢，总之好产品是卖出来的，而绝非设计出来的。
B、协同作战：与业务体系一起，找出产品的卖点，包括产品销售过程中的一些话术、容易遇到的问题、客户对产品的兴奋点，都需要产品经理去发现，并且努力做到可复制性。
C、参与制定产品定价：产品的价格能不能根据不同的客户类型进行分档，分档的依据是什么？功能如何区别？
D、建立市场需求反馈通道：市场需求的反馈有通道么？畅通么？如何应对这些需求？是定期和销售员沟通还是参与市场行为？如何识别哪些是客户的需求、哪些是销售员从自身利益出发的需求？
陀螺陀螺转啊转！
对于产品经理的核心价值，在这个层面我们剥了很多内容，朋友们是否隐约感觉到了产品经理核心价值所在？如果还不能确定咱们继续剥。
说完了产品生命周期中的几个阶段，现在提一下产品经理在这个周期中所要沟通的对象，关于这方面我在《产品经理的前世今生》一文中有较详细的说明。这里仅用一个图来说明：
蓝色的线条代表了产品经理需要沟通的对象。这也是产品经理核心价值的一部分。
现在咱们回顾一下，产品经理在产品的整个生命周期中其实就做两件事情。
第一件事情是“合”：表现为收集各方面的想法、需求、资源、工作内容和节点
第二件事情是“分”：产品可能涉及到的部门和角落通过产品经理这根导管精准顺畅的传输出去，传输的对象可以是各部门、市场、用户、合作伙伴等等
“价值产生于合，能量释放于分。”这便是通篇所阐述的观点！
不要再纠结下面这张图了
感谢大家百忙中的阅读！
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