弄清楚什么是用户体验设计

8、9年前叫美工， 6、7年前叫交互， 4、5年前叫可用性，现在叫用户体验。这是一种进化，进化的驱动力是市场产品的竞争，进化的方向是用户体验工作的系统化。当前，很多组织虽然都以用户体验相称，但大多没有完全回归其应有之义。

用户体验是什么

看起来好象是老调重弹，对于很多从事多年UX工作的同行来说，可能觉得这个基本概念似乎已经成为一种共识，没什么好说的了。但在一次和咨询项目的客户大型的会议上探讨组织的用户体验体制配置，关于很多环节争执不下。经过几轮探讨，才发现原来在这个基本概念的理解上存在一点差异，结果在探讨执行环节时放大成了较大的问题。

用户体验一词的提出以及推广，出发点是因为业内人士慢慢认识到用户对于产品的偏好以及体验的范畴不能仅仅局限于GUI设计或者交互设计而应该更宽，例如内容设计、架构设计甚至服务设计。但“用户体验”一词却涵盖着两个最根本的正确理解：一个是我们用来验证产品是否UCD的一系列方法和活动，也就是通过让“用户”来直接或间接“体验”产品的方式来作为产品设计、开发的输入；另外一个就是为了保证最后产品“用户体验”的质量和水平所需要的各种人、能力、机制以及具体的活动等各个方面。概括一点说，这是一小一大两种不同的理解，小的是指工作中有用户参与的工作总和，连设计都不应包括在内；大的是指凡贡献于目标产品用户体验（不仅使用体验）的所有工作都包括在内。

在和同行交流沟通中获知，对于此词的理解大部分应该是介于这两个理解之间。就是用户体验包括用户研究（例如，试用、访谈等）和一些设计。这种理解的来源，一方面是因为本文开头说的发展历程；另一方面，我觉得也是从工作可行性的考虑，即若仅仅是小的概念，工作范围太小，如果概念太大则执行困难，所以就慢慢产生到了小概念+具体可控（看得见摸得着）的相关设计。

但问题又来了，这种折中理解下，用户体验工作安排往往就是一小撮用户体验工作人员加上一部分也许归在用户体验下面的设计人员，也许甚至还划在外面。具体看来这中安排就是用户体验工作渗透不充分，而这种不充分直接导致企业中用户工作人员的“人格分裂”，症状表现为与UX工作中与管理层、开发人员甚至产品人员的分歧、UX工作难推、用户体验工作人员没有地位、甚至导致刚刚新进来的UX工作中途流产——刚建立起来UX工作部门，不长时间就解散或者形同虚设了。

为什么这样？有些同行没有给出根本分析，只是给出这样的解释： UX应该是普遍意识，而不能仅仅一个部门。这样解释所对应的做法只不过是权益之计，或者说仅在设计人员的层面看待这个问题。个人认为这个方法很不好，因为它带来的是公司用户体验工作倒退的副作用——打散到公司每个人都做UX，就意味着没有人做UX。

这不是用户体验工作人员的错，而是进化到现在阶段所必然的状态。但主动在进化方向的较高层面上审视这个阶段，能够更好的让我们理解工作中遇到的问题，甚至提高现实工作效果和效率。

橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳——（文化）

用户体验思潮及工作方式是好东西，但不是每个企业都适合的。如果为了赶时髦就引入这方面的机制，也有可能带来很多痛苦，得不出结果也就罢了，还有可能把企业弄得乌烟瘴气，不了了之之余也有可能把将来成熟时候接受这一“好东西”的门堵上了。

用户体验工作在企业文化层面上，可以被看成是部分决策权的转移。原来老大拍板的很多事情，变成了用户数据拍板，不论直接还是间接。在组织文化是集中制为主，特别是各级老大都尽职尽责到事无巨细风格时，UX的介入势必会引发这种冲突，于是UX这一新鲜事物最有可能的是在冲突中流产。

因此，在看到用户体验工作在别人公司带来价值之时，先不要着急引入，也不要听信什么可用性企业成熟度测量的结果。先评估一下自己的土壤是否适合这种新事物。

用户是短视的上帝——（机制）

UCD是用户体验工作的基本思路，在宏观层面上，可以说用户是我们的上帝。了解上帝，并为之设计，是非常根本的工作方式。但如果仅仅皮毛上用户体验，却经常会被用户这个“上帝”把你带到沟里去。因为用户对于产品远景等方面的看法是短视的，例子：用户说的话很多是一时之感觉；其他例子，从业者多有论述。

为上帝服务的设计师们，既要贴近他同时还要懂得技巧。纵观一个产品从创意到上线的过程，其实是N多方面力量的平衡结果：用户需求的力量、企业发展的商业考虑、还有过程中各种角色的想法。那么要想能尽可能的避免用户的短视性，发挥用户数据的优势，一方面要有优秀科学的用户研究人员做用户特征和需求分析，另外一方面，就要考虑让用户需求的力量与对企业（产品）发展具有更高眼界的企业决策或领导层的力量能有机会发生碰撞，以尽可能在更高层面上审视用户的特征和需求，而且事实也证明这种碰撞往往能够产生意想不到的“裂变效应”，爆发出纯设计师想不到“创意”机会。

基于用户，高于用户。这应该是用户体验所应该包含的务实含义。但上述碰撞机会在没有把用户体验工作上升到管理层面的组织中却不是能够保证的事情，因为具有更高视野的管理层没有既定机会来审视这些用户的数据。

不应是一个人在战斗——（团队）

在被大众欢迎的产品背后往往有优秀的设计师，并且产品成功后，他亦会成为大家目光的聚焦之处。从而给人一个印象，好的产品体验来自个优秀设计师的圣手。但我要说的是，每一个优秀的体验设计背后站的都不是单个个体，而是有一套坚实的支撑。这种支撑最根本的是公司的文化，具体一点就是管理激励方式以及相对应的工作流程方法，以保证设计师十月怀胎所孕育的优秀设计可以在众多设计中脱颖而出并转化为真实的产品，直至真实目标用户面前活生生的体验。

团队——应该是一个企业保证最终产品用户体验的根本，而不是一两个人在战斗。当然团队仅仅能解决人员问题，要想让团队在组织内能发挥真正的作用。这个团队应该有配套的一系列做事方法来保证团队中每个人拥有足够的设计空间，以保证能够积少成多，最大程度发挥每个团队成员的聪明才智。所匹配的做事方法分为两个方面，一个方面是团队周边生存环境——即企业文化（特别是产品的决策方式）、企业工作方式（特别是部门设置、产品研发流程）；另一方面是UX团队内部——团队人员配置、所需能力以及共同的专业知识储备（特别是UX方法以及UX方法的更新方式）。

有境界更应有套路——（方法）

用户体验应是实在具体的东西，应该落地开花而不是漂在空中供人瞻仰。因此，有土壤的公司，要想把这颗种子种下去，若仅塑造一种以用户为中心思想境界，那就是光说不练，嘴皮子功夫。

从具体的工作方式（方法）到实体化的团队，再从各种管理方式到塑造一种UCD的企业文化，这些需要的是把UX上升到管理层面看待，同时也建立相匹配的各个层次上的“工作套路”，保证“思想境界”落地成为正式成果。“

“套路”包括很多层面：小到一款产品用户研究的方法、交互设计，中到N款产品的规范制定，大到产品生命周期中如何进行产品质量控制、决策层采用如何的方式参与体验决策、品牌塑造。这些“套路“组合在一起组成的是一个管理体系，包括人员组成、能力匹配、工作流程；同时，用户体验是一种知识型工作，其管理体系里面当然还需有知识更新方式以保证整个体系循环往复，往前进化。

以上看法来自与很多业界同行的交流和一些咨询项目的反思，旨在提供一种日常思考用户体验工作中问题的一种不同的角度。这个思考不仅仅是一个概念，而是与实际工作结合的一种工作方式，在对于如果从具体UX工作逐步渗透并驱动团队建设、管理构建甚至文化层面的实践，在与很多客户合作过程中也试点过一些，但因为UX在国内发展并不是太长时间，有很多问题亦需实践中不断摸索。