互联网和零售的结合:中国电子商务路在脚下(2)

反观中国，我们在复制亚马逊？我们复制了亚马逊的零售部分，可能也将复制亚马逊的销售规模，但除此之外，我们和亚马逊的相似之处寥寥，尤其是亚马逊的盈利突破口在中国都很难复制。这是国情的不同——知识产权和第三方服务在这个国家总是在夹缝中存在着，它们从来都很难把腰挺得很直。这意味着，亚马逊在很多年后净利润扭负为正，而我们则并不能按照亚马逊的轨迹预期我们自己。

你可以说，尽管与亚马逊颇不神似，但有一点共同之处在于，我至少获得了用户。是的，没错，可惜这些用户并非忠诚的用户，在中国，我们面对的是一群显然更为“势利”的消费者。你也可以说，我们可以挖掘这些用户别的价值！恩，这是有可能的，但现在还看不明朗，而且中国人在这方面似乎没有什么好办法（这与美国的情况截然相反）。

从目前的竞争环境看，中国不难出现超大规模的电子商务企业（事实上我们已经有了），但不敢说，我们这里能出现一个如亚马逊般成功的电子商务企业。

规模、盈利和开始蔓延的痛

亚马逊的神奇和中国1.4亿购物人群巨大的购买力催生了在中国创造电子商务奇迹的冲动。资本市场按捺不住，各种机构和资金粉墨登场，一时云蒸霞蔚，蔚为壮观。

从这时起，我们的电子商务之路开始偏离轨道。规模和盈利成为悖论，规模经济迅速变成“规模不经济”。

面对一些急于寻找机会的VC提出的关于电商盈利的问题，我只能笑答，当你知道一家电商的名字，说明它做的不小了，而当它做的不小了，它一定不会盈利了。这就是说，你知道名字的电商肯定都是不盈利的电商。哦，当然，当当除外，当当是非常正面的楷模。

面对高于30%的毛利率，还会亏损？电商企业并不见得只有很低的毛利率，但亏损与否，与毛利无关。B2C电子商务的本质是零售商务，理论上他们赚钱的唯一渠道是通过销售定价高于成本价的商品而获得利润。这样看来，卖的越多应该赚的越多，B2C电子商务应该存在规模经济。

但我们开始面临完全相反的情况。

B2C电子商务与传统的线下零售不同之处实在太多，这里有完全不一样的游戏规则。规模不经济的原因在于三个最大的问题。

问题一：小马拉大车。

别看B2C电子商务动不动融资千万美元，在互联网圈子里面让人艳羡，但在传统零售行业，千万美元可真不是什么大钱。电子商务归根结底跟传统零售本质是一样的，是做零售而不是做互联网，因此需要的投入可不是千万美元那么简单。

我们来算一笔账，假如有一家500人的电子商务企业，销售中低端的潮流服饰，毛利率30%，客单价200元，流量转化率2%。它融资1000万美元，这1000万美元能管多久？

首先，我们假设他们需要购买流量（这是废话，不购买流量电商怎么活，不是各个都像京东当当那么有名），按照0.5元一个真实的UV的价格（这种价格今天很难做到了），一个月假如他们购买200万UV，是100万元的花费。

然后，人工成本如何？500人，假设平均每人公司要付出的成本是一个月10000元（公司付出15000，员工拿到手上可能也就6000多），那么一个月的人工成本是500万元。

此外，我们认为这家公司运营和物流水平中等，各种费用加在一起（仓储、物流、IT基础设施等），一个月大约200万。

这样一个月的成本近800万人民币。请注意，我们没有计算买货需要花费的钱，我们这里甚至假设所有的商品都是代销而不是购销。

那么一个月它能赚多少钱呢？如果购买流量是200万，加上自然流量100万，一个月流量是300万，转化率2%，客单价200元，那么一个月销售是1200万，毛利是360万。

现在，看起来每个月的亏损将达到440万，1000万美元够他们亏十四五个月。还不错。

但既然融资来了，我不能跟以前一样保守，该要扩大规模。一旦扩大规模，情况立即发生变化。

通常情况是，这家500人的企业很可能扩张到1000人，品类扩张，毛利率下降到20%，客单价不变。假如转化率还是2%（其实通常流量增加转化率会下降），这1000万美元又能管多久？

他们仍然购买流量，但流量翻番，从200万UV买到400万UV，价格还是0.5元。成本200万/月。

人工成本现在变成1000万元。

人员增加，品类增加，各种管理、运营费用肯定增加，我们假设400万每月。

一个月成本近1600万元。

看看毛利。流量此时增加到500万，转化率2%，一个月销售10万单，销售额2000万元，毛利为400万元。我们可以看到，尽管人工增加了一倍，毛利并没有增加一倍——这种情况其实常见。人员的增加并不意味着立即能够带来质变，很多时候反而带来负效应，这里按下不表。

一个月的亏损变成1100万，六个月融资将耗光。

如果这家公司做的不错，毛利率并没有下降，那么亏损则是900万。假如转化率增加到3%，仍将亏损为700万，十个月左右也将耗光融资。

六个月或者十个月，都不是太长的时间，若再加上问题二将讨论的惊人的浪费，尽管有融资，电子商务公司仍然行走在悬崖边。

问题二：惊人的浪费。

上面的模型是理想化的，因为我们完全不考虑浪费。

但电子商务公司总是存在惊人的浪费。冗余人员的浪费只是一方面，因为销售预测或者决策的失误，品类或商品存在的浪费同样可怕。

我们都听说了凡客亿计的库存难以消化的传闻。勿论真假，这都并非个案，很多电子商务公司并非是完全代销或是赊销，而一旦购销，就总有消化不掉的库存。淘宝双11成就了不少电商，也让很多销售预测失当的电商压了无数货品在仓库中，这些货品或许要半年甚至一年才能逐步清掉，这意味着利润率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的复杂度也增加了浪费，错误送货，退换货造成的损失，都可能造成每月百万级的损失。

由于专业性的不足，电子商务公司在成本管理上与传统的零售企业有太大的差异，浪费是诸多管理不到位的体现。

对了，还有一点，规模越大，浪费越大。浪费的损失，可能高达毛利的50%甚至更高。可怕。

问题三：为规模而牺牲利润。

我们在上面看到了规模不经济，但电子商务仍然在追逐规模。

我们无法不追逐规模。如果没有规模，无法拿到融资，而拿到融资的那些，会用更低的价格和更凛冽的市场操作将我们赶出这场不快速奔跑就被无情抛弃的竞争。

但若我们追逐规模，我们又会开始走向一条不归路。规模增加，亏损迅速放大，于是不得不寻找更多的资金，而一旦资金不到位，会在快速奔跑中迅速裂解。