B2C平台亚马逊和新蛋的运营中心的仓储作业

做B2C要做大，必须有牛X的 运营中心。

衡量运营中心是否牛X的标准不在于其面积大小和人口多少，而在于系统和流程，也就是软实力。好的系统可以实现操作智能化，好的流程可以实现高效和高质，而系统和流程能够的完美结合，也是运营能够实现自动化的必要前提。举个最简单的例子，比如订单处理，如果现在接到100个客户的订单，分为3种配送方式来配送，比较原始的作业方式是根据这些订单，去货位上抓100次货，然后找人把货物分别打包，再找人复核包裹商品准确性，再靠人力分拣到不同的物流点，再把对方的运单号记录下来。发货完毕后再人工联系客户告知货物发出和运单信息。这得依靠多少人来处理，而且需要依靠很多牛X一线员工（这些人类似监工，负责关键岗位的复核工作以避免出错），当单位这种人多了之后是好事也是坏事，好事是公司培养出了能人，坏事是客户满意度完全依赖于这些人，如果这些人情绪差点，要提提工资或要点别的什么，老板一旦无法满足需求，大家闹闹事，这公司的运营就溃了。同时，人毕竟是人，只要有人操作，出错就无法避免。所以说，人是公司的根本，也是公司发展的制约。要把制约消除，唯一的做法就是把流程细分，合理化，利用适当的系统来完成人工判断和操作的工序，把人，尤其是一线员工在运营中的影响降到最低。同样还是100个客户的订单，分为3种配送方式来配送，如果有订单处理系统（so process），可以把这100个订单整合，打出一份以库位为基础的所有商品的抓货单，同时根据最经济的原则，让极少员工一次性（不走回头路）的方式就把要的货物都拣出来（当然库位要设计好，不然人要走迷宫），接着用系统的方式对一次拣出的货物进行二次分拣，直接拣成客户的100个订单，再送交包装环节，用出库系统（shipping process）对每个订单进行扫描复核（商品的条形码管理工作做好），系统判定订单货物出库完成后由系统直接出发票或配送方的运单，再到下一个分拣流程（sorting process），由系统将打包好的订单包裹进行称重（称重的目的是要把实际的包裹重量和系统中默认记载的所有商品系统重量和包装物重量---这些需要提前在系统中备份资料—进行核对，当数据匹配时由系统判定放行，否则则为问题件，需要人工来处理），分拣后，系统会自动标示包裹并指示包裹达到分拣点，扫描上车后由系统自动给客户发通知高质货物发出的信息，从而完成货物在仓库中的流转，到达配送公司手中，这订单在订单处理中心的整个运转的所有轨迹，都会被系统记录，时间点和操作人员的帐号都可以被追踪，同时也可以反映到前台，供客户查阅。这样，借助系统和流程，处理订单就完全依靠系统来判断，一线员工只是作为承接流程的“机械暂代品”，当运营规模提升时，这些一线员工完全可以被自动化替代。自动化也就应运而生了。

每日处理10w订单是怎么创造的？两种方法，一种就是依靠系统和流程，不断提高效率和质量，用资本换空间和时间。另一种方法，就是砸钱买人买地，用时空换订单。但是时空毕竟成本高，同样处理1w订单，资本密集型的自动化仓库也许只要数十人，1w平方米，8小时即可完成，而劳动密集型的手工仓库则需要数倍于前，数百人24小时连轴转还未必能完成。

本人虽不是物流专业出身，但向来对B2C运营中心的仓储作业深感兴趣。尤其好系统流程的软实力讨论。国内现在有太多看上去牛X的B2C，但本人有兴趣的只有2家，一为Amazon，一为Newegg。

首先要解释一下为什么对其他B2C没兴趣。我记得我网购图书第一家不是卓越而是当当。当当作为当前国内市场份额比较牛X的B2C，在运营方面，尤其是软实力方面是一塌糊涂，尤其和其竞争对手Amazon比。系统，流程，设备都落后。软实力的落后，是当当产品线扩展战略目前举步维艰的重要原因。再举个例子，就是他的效率测算和统计，主要依靠人工督促+ 计件工资 模式来敲打 一线员工。如果一线员工罢工，那么发货就困难的很了。目前红得发紫的京东也如此，正也正是老刘拼死命把千辛万苦弄来的VC的亿把元钱全部砸向物流的原因，作为京东主打产品—3c产品的竞争对手---Newegg相比，Newegg的系统，流程就要精密和先进的多了，这也就是为什么京东死挖Newegg人员的重要原因（当前华东小红的易讯网当年也是从新蛋中剥离开来的，目前用的系统仍是新蛋那套，开发人员也是新蛋当年那批，不过现在都是易讯的元老了）。还有凡客成品，牛X是牛x，注意一点他的老板老陈是当年卓越的老板，N年前他首创卓越之时卓越可没有现在的系统和流程，依靠的是他山西家族的家族式+一线老乡管理模式（亲戚盯老乡，牛X的很），自从2006年卓越被Amazon收购后，在亚马逊用全球系统和流程包装卓越的同时，老陈也西学东渐了一回，带着老家人马创立凡客，所以凡客变成为了今天的样子，Amazon系统流程+ 家族管理。不知道的人，拿到凡客的货物时，会惊奇的发现凡客无论包装，抓货单还是Shipping Label都和Amazon一模一样。这就是天下文章一大抄，或者叫自力更生，或者叫西学东渐的牛X之处。说了这么多，只是为了说明一个目的，那就是当前国内的B2C，论运营中心的软实力，还看Amazon和Newegg，别人家的，都在抄ing。

Amazon作为全球最牛X的B2C巨头，之所以能高速在全球发展并实现了从图书到百货，再从百货到3C的多次完美华丽转身，不谈他强大的超级细分流程和系统是不行的。他三大物流中心，北苏广，以北京次渠为例，4W平方米，操作人员600号人，每日处理订单超过5w单，大家可以想想5W订单是什么概念。（目前最红的京东，全国仓库（北京4W平，上海4W，广州？ W平）加在一起，一日出单都到不了5W单。）这种高效和高质量，和他牛X的软实力是分不开的。下面我们就来看看人家牛X在哪里。

首先，Amazon的运营中心的管理哲学---三权分立。运营，监督和治安三方制衡。运营包括Inbound和outbound，负责订单处理；监督主要是ICQA，负责库存准确性；防损负责货物安全人员作业规范，以及所有跟安全相关事宜。一言以概之，Amazon运营中心政权就丫美国政府，当然对于不同权力模块也有对应流程和系统。又因为主要分析运营，所以对于ICQA和防损，这次就不做介绍。

亚马逊仓库管理模式的条形码基础是SN码，也就是说所有Amazon库存都是用亚马逊物流自建流水号进行管理。每个产品都被赋予独一无二的身份证号一样的序列号，Amazon称其为ASN号。在这个条形码管理的基础上，运营流程如下：

Inbound

验收流程，根据采购单号打印采购单并验收货物

贴标流程，对验收好的货物进行ASN 贴标

入库流程，将贴好标的产品摆放到对应库位上，并在系统中做入库操作。这部比较牛B的是Amazon奉行随机上架原则，根据货物同类分放原则将货物分开放置，最牛B的是对UPC的处理方式，根据库位的不同，可以把UPC设置为有区别的序列号。同时上架后再入库的流程设计，可以确保产品入库即刻的订单都可以被仓库及时拣出。整个过程都采用PDA操作，从而保证库存和对应库位时时更新。

Outbound

订单处理流程，把特定时间要安排出库的订单打印出来，同步出发票，实现发票和订单的装订

拣货流程 picking，将零散订单整合成一张并单，由人员区抓取，拣货也全用PDA操作，在货物被抓出的同时，PDA操作会保证库位以及对应库存做时时调整。

二次分拣流程 rebin，将一次分拣出来的货物，根据电子分拣系统进行每个订单的货物整合，同时将订单上的订单信息编码粘贴到产品包装上，将货物装入包装中（这个订单信息不干胶是Amazon的设计专利，目前凡客在用）。

包装流程 packing，将订单随包装交给包装组，由人员用扫描抢扫描订单号后扫描订单中每个产品的ASN码，系统核对无误后装填充物，封箱。（填充物充气泡，主要供应商有两家，希**和德*，目前用到的有凡客，新蛋，Amazon，京东仍在用保力龙，不过最近貌似正在改进，也在向充气泡行列靠拢，易讯还在用相对便宜的聚乙烯填充料）

称重分拣流程，Sorting，将封好的包裹放称，输入箱号和订单号，称重。实际重量和系统重量（包裹内产品，以及所选包材的系统重量数据加总）在误差可允许范围内时，可以粘贴shipping label（双层不干胶，会有包裹配送信息，用于收款和客户歉收，目前比较靠谱的供应商是小日本的琳***，价格贵）。

完成这步后，包裹在仓库内的运营周期便结束了，客户可以在网站上看到自己订单所经历的每个流程，和相关操作人的ID信息。这全赖牛X的系统和精细的流程。当然，也依靠靠普的硬件设备，这都需要一个东西，money。比如pda，目前比较靠谱的moto3000，最便宜也得6K+，不然就用国产的，不过要做好不靠谱的准备。再比如条码打印机，斑马打印机可是不便宜！S4M一台就要5K+，用热敏模式来打印shipping label,碳带（50元一个）是省了，但打印头损耗厉害，一个打印头就要2K-3K+，可不得了~

也正是这套流程和系统，使亚马逊库存管理相当牛X，ICQA一个组10多人天天盘点，时时出损益报表，并能对库存不准的每一个ASN做出精确的责任判断。要做到这样，没有强大的系统支撑和完整精密的流程配合，是完全不可想象的。

亚马逊的流程和系统怎么改进的？一句话，从群众中来到群众中去。美国派的开放思维，让其海纳百川，亚马逊百科，把所有人员（从一线员工到主管）的智慧火花收集到一起，推动着系统和流程的持续改进，这里请注意，是向人性化管理的方向长奔而去。也正是如此，亚马逊的流程和系统天天在改，天天在调整，仓库是活的，而不像使用３ＰＬ系统，如ＥＲＰ或ＳＡＰ做库存管理那样僵化。

新蛋，跟亚马逊一样，系统强悍流程精细，但跟亚马逊海纳百川不太一样，新蛋的精英制模式（新蛋虽然也是美国来的，但是美籍华人的，骨子里还是流露出很多中华精英思维本色），崇尚的是精英管理，系统和流程改进也主要依托千挑万选的精英们。