项目总结复盘报告模板战略目标S类是啥意思(项目复盘报告范文ppt)

复盘知识汇总

一、什么是复盘

所谓复盘，更多的是一种思维上对事件的重现，可以是真实情境的重现，也可以是一种纸上风暴。通过事后在头脑中和纸面上重现事件的整个过程，重新审视、思考事件中的行为和思维，从而发现问题，吸取经验，找到根源，总结规律，最终实现能力提升。

二、为什么要复盘

复盘，可以让我们看到，在事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可以控制的因素，哪些是运气使然，哪些是实力的原因，从而让我们更好地

认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄，更不找借口。

三、复盘的三种类型

自我复盘：是一种最简单、最具操作性的复盘方式，不受时间和空间等外在条件的限制，也不受事情本身进展的约束，只要我们自己愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地、随意地进行复盘。一回想，一反思，一对照，一总结，都可以是复盘。

如果在自我复盘的过程中能够借助高人的指点，那么就可以超越自己的层次，在一个更高的层面看待问题，自我复盘的结论也将更加可靠，也可能复盘出更多的结论，也更有可能提升自己的能力，获得意想不到的收益。进而提升自己。

团队复盘：可以让复盘主导人和成员获得成长。团队复盘划分4个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。

复盘态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。

复盘他人：从他人做的事情中获得经验和教训，·这是一种非常“划得来的事情，因为复盘的事情你并没有真正花成本去做，是别人用资源在你面前“演练了一番”。

复盘他人分为两种类型：一种是纯粹复他人的盘；另外一种是对比复盘。

例：联想复盘所倡导的“5求”：求真（重在实事求是）、求实（重在内容和找原因），求学（重在改进和提高），求内（重在反思和自我剖析），求道（重在找到本质）。

四、复盘如何落地

小事及时复盘：

行动结束后进行及时复盘；，制定改进方案并落实。

大事阶段性复盘：

大的项目在执行中，要进行阶段性复盘（半个月或一个月）：对目标或策略及时调整。

事后全面复盘：

大的项目或战略结束后，要进行总复盘，总结经验教训，找到规律。

五、复盘中的三中间角色

引导人：以身作则，带头做复盘，给下级传承。

设问人：承上启下，先学会工具和方法带领团队实践并运用

叙述人：要超脱，站在自身之外看复盘。

要虚心，放空自己进行复盘。

复盘中，要坦诚，不要装。

六、复盘的两种方法

情境重现法：它相当是用电影回放的方式，将过去的事情在复盘中重新演练一遍。

关键点法则：在复盘过程中，通过首先确定复盘事件的关键点，然后围绕关键点进行重现、思考和推演的复盘方法。

关键点法则分为两种:

正向关键点法则: 在复盘的过程中,对事件按照时间顺旬或者事件内容进行考虑,寻找关键节点,然后围绕关键节点进行重现和思考的复盘方法.

逆向关键点法则:在复盘的过程中,根据以前的经验,先行确定事件成功必须满足的关键成功因素,然后围绕关键成功因素进行复盘.

七、复盘的内容

复盘的时候，需要谈论的内容，可以通过三个问题来清晰；

现在情况如何；

当初是怎么决定的；

让我们在审视下思考的前提；

八、如何评判复盘结论是否到位

通过四条原则来评判；

复盘结论的落脚点是否在偶发性因素上；

复盘结论是指向人还是指向事；

复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续vwhy或why--not的追问；

是否是经过交叉验证得出的结论；

得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，帮助我们在今后的工作中取得更好的成绩。

总结：

复盘能让我们沿着正确的方向，一以贯之地向目标靠近；

复盘能让我们及时发现错误，并做出调整与纠偏；

复盘能让我们在实现目标的过程中，发现更多的可能性；

复盘是一种工作方式；

复盘是一种学习方式

企业在复盘中提升﹗

员工在复盘中成长﹗

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绩效考核S,G,A,B分别代表什么？

考核等级 S （优秀） 实际绩效显著超过预 期目标， 工作职责所涉及的各 个方面都取得非常突 出的成绩。 S≥95 20% A （优良） 实际绩效完全达到或超 过预期目标， 工作职责所涉及的主要 方面取得比较突出的成 绩。 85≤A95 10% B （合格） 实际绩效基本达到预 期目标， 既没有突出的表现， 也没有明显的失误。 70≤B85 0 C （需改进） 基本符合岗位常规 要求，但有所不 足， 基本达成工作目 标，但有所缺陷。 60≤C70 -10% D （完全不合格） 定义 不符合岗位。

扩展资料：

相对评价法：

（1）序列比较法

IBM的pbc绩效管理工具

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

（4）观察法

绝对评价法：

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

描述法：

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

目标考核法：

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部 门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

考核指标的SMART原则

S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，上一年销售收入2000万，下一年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，

假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分；

B、25～30日之间完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

非此即彼

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结 果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

复盘是什么意思

复盘就是股市收盘后再静态的看一遍市场全貌。在股票市场中，复盘是指利用静态再看一遍市场全貌，这针对你白天动态盯盘来不及观察、来不及总结等等情况，在收盘后或者定时你又进行一次翻阅各个环节，进一步明确哪些股资金流进活跃，

拓展资料：

如何训练盘感，可从以下几个方面进行:

一、保持每天复盘，并按自己的选股办法选出目标个股。复盘的重点在阅读所有个股走势，副业才是找目标股。在复盘进程中选出的个股，既符合本身的选股方式，又与市场热门具有共性，有板块、行业的联动，后市走强的概率才高。复盘后你会从个股的趋同性发现大盘的趋势，从个股的趋同性发现板块。

二、对当天涨幅、跌幅在前的个股再一次认真阅读，找出个股走强(走弱)的原因，发现你以为的买入(卖出)信号。对符合买入条件的个股，可进入你的备选股票池并予以跟踪。

三、实盘中更要做到跟踪你的目标股的实时走势，明白了解其当日开、收、最高、最低的具体含义，以及盘中的主力的上拉、打压、护盘等实际情形，了解量价关系是否正常等。

四、条件反射训练。找出一些经典底部启动个股的走势，不断的刺激自己的大脑。

五、训练自己每日快速阅读动态大盘情况。

六、最核心的是有一套合适自己的操作方式。办法又来自上面的这些训练。

复盘就是应用静态再看一遍市场全貌，这针对你白天动态盯盘来不及察看、来不及总结等等情况，在收盘后或者定时你又进行一次翻阅各个环节，进一步明白一下，明白那些股资金流进活跃，那些股资金流出--主力在逃，大盘的抛压主要来自哪里，大盘做多动能又来自哪里，它们是不是有行业、板块的接洽，发生这些情况原因是什么?那些个股正处于上涨的黄金时期，那些即将形成突破，大盘今日涨跌主要原因是什么等等情况，须要你重新对市场进行复习一遍，更深了解市场的变化。

复盘的一般步骤是:

1、看两市涨跌幅榜:

(1)对比大盘走势，与大盘比拟强弱，了解主力参与水平，包含其攻击、护盘、打压、不参与等情况可能，了解个股量价关系是否正常，主力拉抬或打压时动作、真实性以及目标用意。了解一般投资者的参与水平和热忱。

sst是指什么

sst是指战略目标集转化法。

Strategy Set Transformation（SST）战略目标集转化法，是William King于1978年提出的，他把整个战略目标看成“信息集合”，由使命、目标、战略和其它战略变量组成，MIS的战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。

采用以下步骤：

1、描绘出组织各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。

2 、识别每类人员的目标。

3、对于每类人员识别其使命及战略。

复盘是什么意思什么叫复盘总结,什么叫复盘总结的方式

1.复盘是一种贸易术语，通常用于项目或活动结束后，对已经进行的项目进行回顾，对经验和教训进行总结。

2.股票市场中，复盘是指利用静态再看一遍市场全貌，这针对白天动态盯盘来不及观察、来不及总结等情况，在收盘后或者定时又进行一次翻阅各个环节，进一步明确股资金的动态。

3.股票：股票是股份公司所有权的一部分，也是发行的所有权凭证，是股份公司为筹集资金而发行给各个股东作为持股凭证并借以取得股息和红利的一种有价证券。

4.每股股票都代表股东对企业拥有一个基本单位的所有权。

5.每家上市公司都会发行股票。

6.同一类别的每一份股票所代表的公司所有权是相等的。

7.每个股东所拥有的公司所有权份额的大小，取决于其持有的股票数量占公司总股本的比重。

8.股票是股份公司资本的构成部分，可以转让、买卖，是资本市场的主要长期信用工具，但不能要求公司返还其出资。