酒店收益是做什么的(酒店收益是做什么的呢)

收益管理部门在酒店的职能?

主要是负责分析客房的收入，分析客源，做预算等一类的工作~做的报表比较多，这个工作需要对数字比较敏感

酒店主要靠什么盈利?

酒店主要是经营增长盈利模式。

经营增长盈利模式主要是指酒店采取传统的以销售酒店住宿、娱乐、餐饮、会议等主打产品，在产品功能调整和提升基础上，实施专业化服务、信息化操作，并根据顾客的需求提供人性化的解决方案。实现产品的髙品质和顾客的高满意度，最终实现酒店盈利的模式。

酒店盈利注意事项

1、最重要的一条原则就是：态度决定一切。这里态度包括对工作的态度、对客人的态度、对学习态度和对解决问题的态度等等。

2、每一位员工（含管理者）都要有预见客人服务需求的能力。

3、追求个性化服务：既要为提供优质满意的服务，又要给客人以惊喜的服务；既要想客人所想，又要想客人之所未想。

经济型酒店的收益管理

收益管理一直都是经济型酒店的老板们非常陌生的一个版块，很多的人对收益管理的意义没有真正的了解!其实收益管理是真正的连锁酒店盈利能力的必杀器，收益管理的成功与失败直接关系了上百万的收益。下面是我整理的关于，欢迎阅读。

一、收益管理的第一要素是成本控制

1、开发成本;

开发部门作为先锋部队，对开店的速度以及质量起到了非常关键性的作用;首先，开发是一个非常系统的事情，现在的一线城市，基本上每家连锁都会有一定的开发人员常年驻守;很多的本地品牌也就是在物业开发阶段充分的发挥了本地蛇优势，租金成本低、签约时间长，签约时间越长久代表折旧成本，维保成本，外联成本都会相对比较低;开发的成本控制其实是比较容易的，主要分为：人员工资、奖金福利、费用补助三大块。一般酒店采用的方式是：底薪+绩效+餐补+话补+奖金，属于高工资，高绩效，高奖金。实际上开发的成本的高低不在这个公式上，开发人员的专业性与积极性才是开发成本高低关键之处，如果开发人员的积极性降低，公司的开发成本肯定就会非常明显的飙升。所以只要控制好基本的费用，越短时间开发越多的专案，开发所分摊的成本也就越低;但是开发人员采用计数式的奖金模式的话，最终会为酒店后期的经营管理带来非常大的影响;因为开发人员只重视数量不重视质量的考核模式，最终还是酒店为其付出代价;

2、筹建成本;

筹建成本属于酒店成本的第二块，也属于问题频发的部门!目前随着物价上涨，几乎所有的经济型酒店在成本投入上相比2009年都要超预算20%以上!就以我们的单房综合筹建成本为例，XX连锁酒店在2007年的时候，单房综合筹建成本在40000左右;2008年单房综合筹建成本42000左右，2009年45000,2010年50000;从这一组数字大家可以分析出目前连锁酒店的筹建成本在一个什么样的水平;我们老总动员八戒去买二三线城市的房子，说一定还会有上涨空间，我问为什么?他说很简单，2007年我们某家门店在装修的时候木工是80元一天，2010年的时候木工已经涨到200元一天，可见，房子的土建成本都在2000左右，如果当地的房价在5000左右，现在真应该去购买!目前在经济型酒店中，锦江之星的单房综合成本应该是最高的，在65000——72000之间，其实锦江之星也因为是国企，花别人的钱不心疼，如果真要像7天那么省，单房综合成本应该控制在60000还是没有问题的;

3、外联成本;

外联成本!这个国外经济型酒店看不懂的大笔支出专案，这是在我们伟大的天朝任何城市都避免不了的问题，不知道现在谈这个问题会不会被跨省。八戒这个方面就说得隐晦一点，免得大家看不到后续的发帖。其实外联成本的费用确实也是在各家酒店中高居不下的，越是大型连锁越是难做，越是二线品牌越是好开展!为什么?因为大型连锁需要上市，需要规范财务标准，在纳斯达克或者港股上市的企业财务指标中，可是没有外联成本这一项的。辖区名景我不想被跨省1000，索长2000，副索长2000.................XX连锁酒店2009年给出来的标准：45000元的外联成本，但是就综合来看，只有40%的单店能控制在这个范围以内，其中大部分的都要超标。八戒见到过比较经典的，店长请吃饭，索长指定哪家酒店，指定喝什么酒。菜过五味，酒过八旬，店长掏出一个信封内封3000。递给索长，索长接过信封捏了捏，说朋友之间不用这样;店长上趟洗手间，又加了2000，索长接过后直接说，兄弟之间以后好说;信封薄了是朋友，信封后了就变成了兄弟。还有一个经典案例，XX连锁酒店的店长平时越分管特行的副索长出来吃饭，平时怎么约都约不出来，元旦节前副索长主动打电话，叫店长过去坐坐。店长带着信封过去以后发现办公室人挺多，没好意思拿出来。接过这个副索长竟然破天荒的送店长出门，一直送到大院门口，并主动伸出手握手道别，幸亏店长醒目，马上掏出准备的家伙，放在手心里，握手的那一刹那就递了过去，副索长顺势就放到了左侧的口袋里。其实从这些问题就可以大致的分析出目前的外联成本这块确实也是非常重要的一块;

如果要想节约外联成本八戒可以提醒几个事项：

A：从辖区片颈下手，但是不能太多，也不能太早的接触，否则他就会变成蚂蝗一直盯着你;

B：通过片颈认识分管索长/副索长，可以探探口风，如果能通过一个人搞定，可以将80%的外联成本都给他一个人，由他直接去打通所有环节，经济，环保，低碳，节约时间。但是坏处就是担心搞不定以后已付成本退不回来;

C：消防与特行是最难的二个版块，特别是特行，属于消防部队管理，一般的关系很难进去，请重点关注这二块;

D：总结一句话：找合适的人，联络关键的人，挑合适的时间、找合适的地点，吃合适的饭，送合适的礼，办合适的事;

4、运营成本;

运营成本属于门店开支的大头，很多酒店为此都是用尽各种办法，在客户满意度以及压缩成本之间寻找一个合适的节点。记得曾经GE公司一个广告：世界上最绿色的能源，是节省下来的能源。这句话非常精辟。大家看看很多的大型公司换老总，老总过去以后的第一件事情是什么呢?答：就是压缩成本，因为想要大幅度的提升营收，短时间内是不行的，那么要想让资料非常漂亮，那么最好的作法就是减少成本，这样利润就能在短时间内急剧提升;那么我们的运营成本究竟在我们的成本中占了多大的一块呢?不好意思，八戒这里也没有标准资料。原因出在房租的租赁成本上，因为房屋的租赁成本差距实在是太大;有的0.5元/天/平方;有的1.2元/天/平方;有的2元/天/平方;有的2.5元/天/平方.............所以八戒给不出一个具体值;

运营成本大家的标准也会不大一样，经济型酒店的运营费用，每间/每天大致在45元——65元之间;百元酒店的运营成本每天/每天大致在30元——40元之间;这运营成本就包含：洗涤、人力成本、能耗、客用品等，不含折旧与利息，以及分摊;所以经济型酒店根本就不是大家想象的那种暴利行业，所以劝大家不要盲目的看到如家、7天的快速扩张就一头跳进来，人家背后是有雄厚的资金链作为依靠，不是这种小单体能比的;无可否认，经济型酒店里面也会有一些能够1年内就回本的专案，但那毕竟是个案，这种专案在整个行业应该不会超过3%;而且高回报率都集中在二三线品牌，为什么?因为二三线品牌在本地市场具有非常强大的人脉优势，往往能将地理位置非常好，租金成本非常低的物业给拿下。在运营成本不相上下，营业额有些许差距的基础上，那么盈利的关键点就在租金成本上;

5、租赁成本;租赁成本属于酒店成本的大头!像宜必思一样，直接买地盖楼的速度实在是太慢，资金链太长;一贯擅长此道的宜必思也改变了这种开店模式，变成了租赁物业开店模式。其实宜必思要是预期到中国疯长的房地产价格，估计把全球的酒店卖了也会在中国实行买地盖楼模式;目前的一线城市的租赁成本相比2005年的初始阶段，已经有了非常大的提升。2005年，一线城市的核心区域，1500——4000平方的场地，每天每平的租金大概在1.1左右;到了2008年变成了1.8元，到了2010年变成了2.5元。品牌以及数量的不断增加，直接导致合适的物业成本急剧攀升!目前在一线城市，基本每个品牌都有二个以上的开发人员。我记得我们在杭州一个专案，我们开发人员报价1.3一个平方;布丁的人报价1.5;7天报价1.7，如家报价2.2，维也纳报价2.5....................看看，成本就是这么上去的!开发部顶着开店数量的压力，运营部顶着投资收益的压力;公司顶着股东的压力;大家都表示鸭梨很大;

最杯具的是目前的一线城市的可利用资源已经接近于枯竭，守着一个偌大的城市，没有合适额度专案可拿!像深圳、广州，满大街的都是开发人员，可是一年半载的也找不到一个专案，愁煞了N个品牌的华南分公司!几乎每个大型品牌的华南分公司在年底都是被公司批斗的物件!

6、公摊成本;公摊成本属于酒店投资里面比较隐性的成本，一般的人员很少会考虑进来!特别是单体酒店，非专业人员对这块更是不熟悉。公摊成本包含：折旧/利息/管理公司费用分摊/;目前的经济型酒店的折旧分为硬体折旧以及软体折旧。营业收入减去25%左右的折旧是比较合适的。毕竟一般的经济型酒店5年左右会有比较大型的维修;利息这里就不谈吗，各家的资金来源不同，标准也就不同;管理公司的费用分摊这块就比较大了，XX连锁酒店每个月总部的费用都在四百万以上，更别提公司的租赁成本，能耗成本.........................

二、收益管理的第二要素是收益增加

1、房价策略;房价一直以来就属于收益管理的核心板块。很多的收益管理将房价的灵活变动做为收益管理的核心来做。其实房价的控制确实占据了收益的55%。房价策略到底应该如何制定呢!一般来讲，房价的制定有二种方案，第一种：成本倒推法。比如每间房的成本达到100元X预期出租率+100%;第二种就是价格定位法，根据同等竞争对手的价格定出自己门店的价格。价格在不同的年份、不同的季节、不同的时间、不同的客源、不同的竞争对手状况，不同的生意状况下应该有不同的价格定位

2、房型策略;我们的房型房价决定了我们的收益能力!房价是变动的，那么房型是不是就是一成不变的呢?答案是否定的。我们很多的连锁酒店现在面对单双床房分配时都具有很大的科学性!比如，商业客户相对比较集中的地方，高阶单床的比例就要适当的提高，在中低档客户集中的地方，双床房的配置也需要占到一定的比例。一般情况下，单床与双床的比例大概在7:3相对比较合适!我们所有的房型就是按照床位来定价的。一般分为：经济房——暗房无窗或者房间面积较小的房间;大床——有窗或者房间面积较大的房间;商务单——房间面积大，朝向比较好，房间软体配置较好的房间;普双——二张床的房间，通常指标间;商务双——房间面积较大，朝向较好软体配置较佳的房间。我们的房型还有一个比较关键的地方，那就是在价格上调到时候能对客户起到一个缓冲的作用;随着成本的逐渐上涨或者开房率不断攀升，那么我们的涨价就一定是势在必行。但是生硬的涨价一般会给酒店带来10%——30%的客人流失，酒店后面需要花费大量的额外成本才能将客户稳定住，假如这个时候竞争对手再做一些针对性的举动，那么酒店的营收会受到较大影响。如果我们的涨价不是直接生硬的涨价，而是通过部分房型的调整，那么客户在接受程度上就会高很多;

3、涨价WOT管理;;未完待续，看看有没有回帖，要是回帖的人多，八戒继续写;

4、RevPar分析;

5、出租率分析;

6、促销WOT管理;

7、千元人工产出;

7、开源与节流管理;

在酒店中如何实施收益管理

酒店收入日常管理：

1、正确核算营业收入

营业收入核算的正确与否直接关系到盈利的准确性。按照《旅游、饮食服务企业财务制度》的规定，酒店应采用权责发生制来核算营业收入。另外，核算时应按实际价款进行，当期发生的销售折扣、销售退回及折让，应冲减当期营业收入。

2、要及时办理结算，尽早收回营业收入

酒店营业收人的取得主要有三种方式：预收、现收和事后结算。不同的收费方式要用不同的方法进行管理：

对预收定金的客人到期未来消费，则定金不再退还；采用现收方式时要对各收银点加以严格的管理，做好记录，及时人账；对事后结算方式则要加强管理，及时办理结算，对结算期过长的款项，要设专人催收，以减少资金占压。

3、广开渠道，扩大销售来源

酒店要增加营业收入，应当在开放性经营思维的指导下，以强烈的服务意识不断开创特色服务，提供多项目的服务。

4、要认真执行合同规定

酒店内凡经过预订的服务项目都要认真执行，以保证在客人到来时提供相应的服务，以此来树立信誉，从而增加销售机会。

扩展资料：

根据酒店的经营方针、内部组织、接待对象、规模大小和设备条件等方面的情况，不同的酒店往往采用不同的营业收入的核算方法，大致可归纳为以下几种营业收入核算制度：

1、应收制

应收制是酒店对信用可靠的客人实行先住后付的一种收款制度。酒店对客人事先不预收定金，客人在住店期间每天应付的房租、餐费以及电话费、洗衣费等均作为应收款列账，每天向前厅收银处结转营业收入。

当宾客离店结账时一次收取全部费用冲销应收款，这也就是酒店实行的一次性结账方式。一般接待海外客人的酒店，应根据国外酒店行业的通行做法，采用应收制，实行一次性结账。

2、预收制

预收制是酒店对一些信用不好或不甚了解的客人实行的一种先付后住的收款制度。客人在住店登记时，酒店前厅根据客人拟住天数，预收一笔款项，在会计编纂上作预收定金列账。

至于宾客住店后每天应付的费用，与应收制的处理相同，仍列作应收款，每天向前厅收银处结转营业收人。当客人离店结账时，酒店收银处以预收定金抵付应收款，多退少补。

3、实收制

实收制是以实际收到客人的现金作为营业收入的人账依据的一种收款制度。同前两种收款制度的区别在于：

应收制和预收制都是酒店不管是否收到现金，只以客人每天发他的费用作为当天的营业收入；实收制则不同，即使宾客在酒店的消费行为已经发生，但酒店尚未收到现金，该账务就不作营业收入。

参考资料来源：百度百科——酒店营业收入