产品经理负责制:产品经理负责制的意义(2)

三

实施产品经理负责制会带给企业一系列思想观念的变迁。

首先，在产品管理上思想上，从过去重点在于关注产品制成后的产成品管理、产成品的营销，或者从产品的需求、策划与设计管理前期部分环节的管理，变迁到产品管理关注于产品从无到有，从生产到经营的产品化、商品化、商业化的全过程的管理。产品管理，上升为企业的业务组织模式，就是企业的业务管理。

其次，在产品经理的职责理解上，从传统意义上的品牌经理、细分市场经理、客户经理，或者产品需求管理经理、产品策划经理、产品实现跟踪协调经理这些比较单一的职能定位，变迁为产品全过程的跟进协调人，业务运作的领军人物，最终经营成果的负责人。产品经理不再是一个职能经理，而是一个业务领域经营的领军帅将。

再次，对于产品的认识，从过去的静态认知产品“就是那个成型的东西”，到用一个动态的、构建的过程的眼光来看待经营的对象，或者说业务的载体。产品并不是简单地固定不变的东西，而是随着企业发展变化的动态要素都包含在产品的定义之中。从产品来窥行业动态，从产品来体现企业的经营思想，从产品来反映企业的使命追求。这种变迁的实现，在很大程度上，是在研发环节，加大定义问题和计划性，即在研发环节，把“我们为什么要做－－需求管理”“我们做的是什么－－产品策划与设计”“我们将怎么做－－研发路线和运营方案”这三个问题作为一个循环往复的过程，作为产品工作的主要内容。

四

产品经理不在管理学体制中有正当地位，也没在近年来的商业理论中存在，是因为产品经理负责制也有其硬币的两面性，有其窘迫性的另一面。产品经理负责制的窘迫，也就是阻力，主要存在如下几个方面

其一，企业经营管理中乱花迷眼的说法让很多企业迷失了产品与服务的立足点。比如我们常听说：“一流企业家做人不做事，二流企业家做人又做事，三流企业家做事不做人”安安心心做产品的人，变成了三流的人，自然是大家所不愿意的。再有如“一流企业做标准，二流企业做营销，三流企业做产品”。产品在企业中没有足够的定位，自然也就不会有产品经理负责制之说了。

其二，现在企业都追求职业经理人的制度，所谓职业经理人，就是不懂产品，也可以做好的经理人。用软件测试上的黑盒原理说法，不用关心做的是什么，我是用管理的套路来看待问题的，不怕什么外行管理内行之类的问题。职业经理人负责制，同以业务领导为主导的产品经理负责制是不同的侧重的。

其三，企业的价值链模型，立足于产品与服务的经营，在资本与权贵的协迫之下，变得渺小了。企业上市所圈的钱，可以抵你做产品干上八辈子。中国的股市培养了如此多的亿万富翁，还没见几个产品成功，被标为亿万富翁的。实实在在做产品成就的，最多也只是个小富。在钱权产易和权贵面前，产品常常只是一个噱头，或者跳板与幌子，玩空手道，转卖合同、资源与权力结合，来钱容易得多。真正做产品的人，往往是赚的价值链最低端的辛苦钱。常有人说，做产品是赚钱，上市是圈钱，玩概念是收钱。流行着说“人无横财不肥，马无夜草不壮”，还有多少的企业家是在实实在在地心思放在产品上呢？

其四，《国富论》提出的分工是价值的来源，分工产生了技术，分工产生了行业的观点，是现代管理学的基石，根深蒂固地影响着每一个企业家和管理学的课堂。基于分工的领导，会强调分工、效率和专业性，而降低产品所需要的行业、协调和特色业务性。

其五，产品经理负责制在很多企业的实施之初，往往是通过矩阵式组织结构来实现的。资源归职能部门所有，产品经理横向开展组织协调和跟进沟通的工作。矩阵制组织结构，最容易出现的可能就是责大于权。产品经理，更容易这样。没有考核权，没有升迁任免权，对于实现最终经营成果的责任担当，是有很大难度的。在碰到实际困难时，企业不能做出一些根本性的变革，就会让产品经负责制流于形式，不能发挥实效，最终被放弃。

其六，在很多企业管理层的心目中，对技术型的公司情有独钟，认为有技术是很有底气很有实力的象征，标榜为技术公司也会很有面子。把产品只是当做经营的工具，是实现赚钱的手段，不屑于标称自已为产品型公司。孰不知，在实用产品和众多非研究型公司而言，技术是为产品服务的，有什么样的产品，经营什么样的业务，才需要什么样的技术支撑。脱离产品的技术，是没有价值的。要从过去技术衍生产品的思维更多转向产品拉动技术，还是很多人面临的思想上的挑战。

五

随着互联网时代，产品成熟化的过程日益加速，个性化定制与差别化经营越来越成为企业的生存基因。企业的生存环境与方式，也面临着全球化的经营市场与竞争格局、村落化的内部文化与创新机制、直接精准的营销和客户管理，都让现代企业经历前所未有的变化，强调通过快速度响应来适应源头需求，从而驱动企业运作机制越来越具有必要。产品经理负责制则是满足这种必要性的最佳实践，它将受到越来越多企业的重视。虽然产品经理负责制有其诱惑的一面，也有其窘迫的一面，企业通过产品经理负责制来培养懂业务能担当的产品经理，全过程策划和贯彻执行经营思路与方案，担负起经营成果的责任，越来越成为大势所趋。

产品经理负责制也并不是说所有企业与行业都是必须的，它对于具有如下特征的企业尤其值得考虑：

企业核心价值环节是产品策划与设计，不是重复式制造效率带来的成本优势。比如在众多的软件、互联网、文化、设计、创意、工程等领域，尤其适用。

企业真正是靠主业提供产品与服务给客户而生存，产品竞争力就是企业的核心竞争力。对于那些产品做好做坏一个样，真正的企业生存力是依靠特别资源、政府关系、资本市场之类的企业，自然也就没有必要搞产品经理负责制了。靠产品生存，就让产品经理担当起来。

企业所提供的差别化产品之间的资源是独立的，每一个产品经营过程中同另一个产品共享的资源比较有限，有机会独立经营、独立核算。