产品经理需注意的三个问题和企业的三种心态

1998年，宝洁公司的EPS（Earnings Per Share，每股收益）只有14%~15%，低于华尔街的期望。1994~1999年，宝洁公司的收益始终在1.4%~5.5%之间，低于公司内部7%的目标。在1998年前的整整十年中，宝洁公司始终没有推出一个有影响力的新品牌。

究其原因，除了受到更多传统竞争对手（如联合利华）以及新兴竞争对手（如沃尔玛自有品牌）的冲击外，还有一个更为重要的原因是宝洁曾经引以自豪的品牌管理系统出现了创新匮乏、效率低下的问题。

于是在1998年9月，宝洁公司宣布了一项名为“Organization 2005”的公司重组计划，重点是基于品牌和产品线重构公司的组织架构、工作流程、企业文化和薪资结构，其目的在于增强公司的竞争优势和营业效率。“Organization 2005”计划实施后，宝洁公司的年销售额增长了6%~8%，年收入增长了13%~15%。

我们知道，产品管理诞生于宝洁，但通过这个案例可以看出，在宝洁自身的产品管理发展的80年中，其组织结构的形式也随着企业自身的发展和市场的变化发生了巨大改变。

我无意去赞美宝洁的伟大，只是希望通过宝洁的“Organization 2005”计划来告诉中国正在或者意欲实施产品管理的企业以及期望或者正在从事这项工作的个人，无论是对于国外企业还是国内企业，产品管理的具体形式不可能一成不变，必然会受到具体时代的影响而处于一种动态的调整之中；唯一不变的只是产品管理的核心思想：让企业将有限的资源投入到最有价值的产品上去。

但反观国内企业，对于产品管理，一切都不是那么尽如人意，国内企业似乎对类似产品管理这样的舶来品始终有着一种莫名的纠结，而这种纠结造成的直接后果就是用浮躁的心态理解和实践着它们。

企业的三种心态

总体说来，国内企业对于产品管理有着三种在我看来很不是滋味的心态。

跑偏的

凡是舶来品，在国内总是有流行的机会的。

现在产品管理也算是逐渐开始流行了，各个行业都有不少企业开始实施产品管理，但有不少企业却实施了很多名不副实的产品管理，例如把产品管理部门作为市场或者研发这些部门的二级部门。当然，这种结构是靠谱的，但干的活却并不靠谱。很多产品部门基本沦落为这些部门的“碎催”，凡是上级部门不想做、懒得做的活就交给产品管理部门来做。

产生这个问题的原因有以下两种。

在实施过程中因为企业内已有体系和部门的阻碍，使产品管理的实施逐渐偏离了正确的方向。

企业在实施产品管理之前，就把产品管理理解成这样。

因此，我把这种情况叫做“跑偏的”。

跟风的

说到底，企业就是由两类实务构成的：管理和业务。

我有一个观点：在管理上，应该具有中年人的心态；在业务上，则应该具有年轻人的心态。

管理像中年人，说明企业具有独立思考的能力，在应该使用什么样的管理上会做到实事求是；而在业务上，则应保持一种年轻人的激情和冲劲，不惧怕任何挑战，敢于用新的思路来尝试各类挑战。但现在很多中国的企业正好做反了，在管理上像年轻人，在业务上像中年人。

对于流行的管理思想，尤其是舶来品，也不管是否适合自己或者是否做过实事求是的评估，只要是媒体鼓吹的、只要是有大企业实践过的，就拿来用。结果很明显，由于这个原因失败的案例太多太多。

对于产品管理也是如此。很多企业连产品管理到底是什么、到底能为企业带来什么、针对产品管理企业是否需要做一些必要的调整、如果实施产品管理对企业来说会有什么风险、应该如何实做事求是地实施产品管理等等，都没有进行清晰的评估，就开始用一种大无畏的精神实施，而原因仅仅是因为区区“流行”二字。对于此，我只能说八个字：精神可嘉，效果不好。

如果能把这种精神对调一下，那该多好！

救命的

企业对于其他管理思想是否是这样的态度，我不知道，但我知道有一些企业就是用这种心态来看待和实施产品管理的。

产品管理不是灵丹妙药，无论得什么病吃了都会好；产品管理也不是万能胶，贴到哪里都起效。产品管理有其自身的特点和适用性，总结了一下，产品管理事实上在八个方面会给企业带来必要和显著的价值提升。