亚马逊商业模式:数据化运营贯穿亚马逊业务(3)

低价

“我们提倡和鼓励用户的比价行为，因为现在很多用户在实体店购物时，都喜欢比价，尤其是通过亚马逊的应用进行比价，同时会直接搜索商品信息去寻 找更加低价的商品。”亚马逊全球无线产品及服务总监Sam Hall说。他很自豪去年11月推出的一项名为亚马逊价格查询功能(Price Check by Amazon)的服务，用户可以通过手机终端在实体店里实时地与亚马逊的商品比价。

在推出这项服务前，Sam的团队会经常观察用户如何去做价格比较，他们发现移动用户拿着移动设备在线下商店看到一件商品时，会关心别的用户怎么 评价，同时希望得到更多的关于此商品以及类似商品的信息。Sam认为，线下商店给用户的信息越多，对亚马逊越有利，“因为一旦有了足够的信息，消费者会因 为低价立即在亚马逊上下单购买。”

亚马逊运营中心流程(点击查看大图)

从2001年起，贝索斯就将低价作为亚马逊提升客户体验的第三大支柱。他的低价策略不是提供限时限购的折扣，而是每天都有大量的商品打折。

在亚马逊网站，如果消费者搜索的商品同时由亚马逊自己的零售和第三方商家销售，排序的规则是谁低价谁就排在前面。如果价格一样的情况下，商家服务得分最高的商品将排在前面。

在亚马逊创立的早年间，业界对于它提供低价的质疑是，如何在保持低价的同时盈利？

贝索斯的解决之道是规模化。曾在亚马逊总部担任全球副总裁、现任一号店董事长的于刚回忆说，贝索斯喜欢规模化的业务，但凡不能形成规模化的业务最终都被砍掉了，比如早年间的拍卖业务。

“提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。”贝索斯告诉《IT经理世界》，他认为由于规模足够庞大，加之在全球范围内进行运营，是使亚马逊能够为用户提供最低价格的一个重要原因。

比如亚马逊的一项即时订购更新(Instant Order Update)服务，是为了提醒那些忘记了前段时间已经买过某商品的用户，在重复购买时提醒他。尽管业界认为这项服务会对亚马逊的销售额不利，但是贝索斯 却认为这有利于消费者。他同时也认为，这项服务用在4000万用户时的成本比用在100万用户时的成本要低得多。

亚马逊的CTO Vogel提到，云计算同样是通过规模化来实现降低成本、提供低价的。当初AWS服务在满足了内部的需求后，也提供给Target、玛莎、玩具反斗城等外部客户，摊薄了云计算基础设施的成本，同时也令外部客户采用云计算的成本低了15倍以上。

“消除缺陷，提高效率并把成本降低，用低价格的方式回馈客户是亚马逊的长远决定。我们的定价策略并不是试图最大化利润率，而是寻求最大化客户价值，并在长期创造大得多的利润。”贝索斯说。

贝索斯的商业信条

从短期来看，股市就是投票机器，而长期看，股市是称重机器。我们致力于成为一家越来越重的企业，而核心在于，对用户好就是对股东好。

如果仔细地看完从1997年到2009年的杰夫。贝索斯(Jeff.Bezos)致股东信，我们大致就可以勾勒出他的性格特征，甚至能感受到他当时的心情。

1997 年，亚马逊刚上市，这家成立已经3年的企业为150万用户提供服务，收入增长了838%，达到1.478亿美元。可能是第一次写致股东信，贝索斯的语言看上去稍显拘谨，但是字里行间非常坦诚。他提出亚马逊公司要利用互联网为客户创造真正的价值，并且希望以此打造一个经久不衰的商业体系——即便是在成熟的、大型的市场上。

第二年，持续增长的用户数和重复购买率、以及高增长率令贝索斯信心大增，他开始思考公司的未来，首次提出了亚马逊的战略目标是“全世界最以客户为中心的企业。”看起来他不知疲惫干劲十足，而且充满激情地大赞亚马逊的2100名员工们是敢于创新的先锋，敢于尝试和创新，是企业的 DNA。贝索斯甚至透露了亚马逊招聘员工总是会提的3个问题。有意思的是，他将1997年的致股东信附在了后面，他要向股东们证明，亚马逊从成立的第一天起，就将客户体验放在了最重要的位置。这成为了这10多年来致股东信的保留项目，到后来就成了一种庄重的仪式。

1999年他的信开始挥洒自如，他说一个斯坦福的女孩子打电话问他：“我买了100股亚马逊的股票，请你告诉我继续持有它的理由？”

贝索斯非常惊讶，他第一次遇到这种问题，他告诉她，同时也是要告诉所有的股东，亚马逊要致力于成为“地球上”最以客户为中心的企业，你值得拥有这么一家企业的股票。

2000 年亚马逊陷入史上最黑暗时期。互联网泡沫破灭，作为在线零售平台的亚马逊也难逃厄运，股价下跌80%。不过贝索斯很俏皮，信的开头就叫起来“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”也就是这一年，他在致股东信里引用了华尔街金融大师本杰明·格雷厄姆的一句著名的话：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”

贝索斯像要励志一般，郑重地写到，“我们埋头建立一家越来越重的公司。”而他所指的“重”，是指通过提升客户体验来提升企业价值。

从1999年到2002年，这几年是亚马逊最低迷的时期，贝索斯忙着扩大仓储中心以实现订单快速交付，并且开设了第三方商户平台增加品类，为用户提供丰富的商品选择。

他的努力没有白费。即便是在暗黑的2000年，他也有值得欣慰的事情：“最重要的是，我们埋头于专注顾客体验，有了好的体验，在美国消费者满意度指数调查中，我们得到了84分，这是有史以来服务行业的最高分。” 2002年~2003年，亚马逊的分数再次攀高，达到88分，仍然是各行业的史上最高分。

2004 年，他在信里建立了一个简单的经济数学模型，引导大家做数学题，以证明自由现金流对于企业来说多么重要。对于普林斯顿电子工程和计算机双学士的贝索斯来说，数据分析和经济模型是企业运营最基本的方法论。在亚马逊，数据化运营是每项业务开展的基础，每个业务部门都非常注重数据，并且根据数据分析为客户提供服务。紧接着，在2005年的信里，贝索斯进一步提及了数据的重要性，透露说亚马逊的每个重要决定都是依据于数据，比如开设新的仓储中心、比如如何通过用数学模型来计算规模以及控制成本，从而做到为消费者提供低价。

2007年开始，他总是在信的显要位置提到Kindle，兴奋之情充满了字里行间。他不喜欢人们把它看成是一个数码玩意儿，而是强调kindle是一种服务。上面有丰富的电子书可供选择，而且无论是3G还是Wifi，下载一本书总是60秒。

当然，关注用户仍然是他的信条，在最近的2010年致股东信里，贝索斯提到亚马逊回顾在2009年设定的452个目标，其中有360个直接影响用户体验，而收入这个词只用了8次，自由现金流只用了4次，在452个目标中，净收入、毛利率和经营利润这些词一次也没有提及。

他一如既往地附上了1997年的致股东信，让人们看到他真的是长期在坚持着一件事：提升客户体验。

专注、充满激情、幽默，是贝索斯的性格特征，无一遗漏地表现在这10多年的致股东信里，这些特质也渗透到亚马逊的企业文化中，引领着这家企业走向一家融合零售、科技等跨界的伟大企业。

在西雅图亚马逊总部见面的第一刻，他快步走向墙边的黑板，写下了“Customer Rule”，这是贝索斯一直所坚持的商业信条。在对《IT经理世界》的独家专访中，他同样也表达了他所坚持的信念。