管理成长中的组织机构:有竞争力软件团队的管理原则
知识工作需要新的管理策略和风格，这一事实从软件行业的历史来看是很明显的。软件项目一直很难管理，直至今天，仍然只有为数不多的软件团队，能够按照承诺的进度和接近计划的成本一致地交付高品质的产品。软件开发是涉及大规模知识管理的第一种技术，虽然软件工作一直是一个管理问题，但是过去它只涉及大多数公司的一小部分。现代企业需要面对的两个关键挑战：管理增长的规模和管理知识工作。
为什么组织需要硬性规定
随着组织机构的成长，它们必须建立一些硬性规定来帮助运营业务。这些硬性规定通常有着层次化的结构，根据制定好的规则和过程进行运作。虽然硬性规定常常被视为麻烦的、有害的，但除了最小的公司之外，它们都有存在的必要。然而，必须正确地构建和管理，否则将产生延迟和低效。原因在于，就像人体的疤痕组织一样，硬性规定提供了保护，但同时也限制了速度和灵活性。
硬性规定的基本目的是要自动处理业务的运营细节。在正确运行时，它们可以节约高级经理的时间，使他们专注于业务的核心部分。例如，硬性规定可以例行处理一些任务，如运营自助餐厅，保持场地的干净和舒适，处理工资单、账单和开销，管理其他的业务日常细节等。在这些领域的硬性规定管理风格很少对业务的核心领域产生影响。但是，硬性规定在涉及更关键的活动时，可能会带来麻烦。下面的例子说明了这种事情是如何发生的。
软件危机
公司的软件工作一直以来就是麻烦，但现在它太大，与业务的关系太深，因此无法忽略。软件部门一直延迟交付程序，公司的许多产品因为软件问题而落后于进度计划。这个部门麻烦深重，所以副总裁炒掉了软件部主任，要布兰登取而代之。他的任务是让软件工作摆脱失控状态。
布兰登视察了最大的3个开发团队，发现没有人有好的计划或进度表。虽然每个人都在努力工作，但工作混乱而失控。布兰登决定取消所有原有的进度计划，并要求每个软件团队制作一份详细的工作计划。他将复查并批准这些计划，并亲自做出所有将来的承诺。在副总裁批准了这个恢复计划之后，布兰登向他的经理发出了一道指示，告诉他们为所有的项目制定详细的计划，并在60天内和他一起复查。在他拒绝了前几份计划之后，他的手下知道了需要的是什么，也知道了如何让计划大幅改进。然后布兰登基于复查并批准的计划，发布了一组新的承诺，开发团队开始按进度计划交付产品了。
只要布兰登能够复查所有建议的承诺并亲自检查支持计划的品质，他的复查系统就工作得相当不错。但是，随着组织机构的成长，复查需要太多的时间，所以他发起了一个员工复查系统。目标是关注他在计划中发现的最常见的问题：那些常常忽略掉的活动。例如，项目的一些成本可能没有包含在预算之内，关键的需求可能被忽略，测试、维护和现场支持可能遗漏。
针对这个问题，他先让所有关键部门的代表来复查每份计划，然后再把计划送给他。这种方法有效，他不再必须亲自从头到尾复查每一份计划。但大约过了一年，市场和支持团队意识到，他们拥有了以前从未有过的影响力。他们开始拒绝批准，直到他们的特殊需求得到满足。市场部门在一些讨好用户的需求上讨价还价，服务部门抗议延迟缺陷修复的数目，测试部门则力争他们需要的资源。在这些问题变得严重之前，布兰登已经得到了晋升，复查系统变成了正常业务中的障碍。新的主任没有意识到问题和导致问题的原因，所以他从没想过放弃或改变该复查系统。
虽然布兰登的复查系统的最初目的值得称赞，但它已变成一个硬性规定，像许多这样的过程一样，它很快就被误用了。硬性规定者常常在他们狭窄的权力范围内拥有相当的权力，但他们的要求可能非常过分，甚至不合理。根本问题就在于，布兰登使用了一个硬性规定，作为强迫他的手下正确完成工作的机制。
让知识员工遵守确定的过程，这是一种代价高昂而又常常低效的方式。虽然这通常有效，但也让那些经常视野狭窄的员工拥有更多权力，凌驾于知识员工之上。这导致了延迟，限制了工程师创新的能力，让他们几乎不能很快地完成任何事情。同时，人们很快忘记了为什么当初要建立硬性规定，于是它就变成了低效率的仪式。也许最糟糕的结果就是，这样的硬性规定告诉知识员工，管理层不相信他们可以正确地完成他们的工作。虽然确保知识员工正确地完成工作是非常重要的，但硬性规定是一种代价高昂的手段。下面的例子展示了一个小而快速成长的公司如何应对它的成长问题。
Quarksoft的故事
当奎塔 （Cesar Montes de Oca Vazquez）和瑞卡多（Ricardo Vidrio Delgadilllo）在墨西哥的蒙特雷科技（Tecnológico de Monterrey）大学开始他们的工程师生涯，做了约6年的软件工程师时，他们决定去美国的卡内基·梅隆大学大学（CMU）攻读软件工程硕士学位。在CMU，他们使用了SEI最新的软件工程方法TSP来完成他们的课程项目，并开始相信使用一个确定的、得到测量的知识工作过程是更好的软件开发方法，强过他们在墨西哥看到过的任何方法。
在从CMU毕业后，他们意识到他们拥有了独特的技能，可以帮助他们组建一家公司。通过利用TSP在墨西哥建立第一家软件公司，他们相信他们可以比其他公司做得更好，能够非常成功。在2000年，他们开始成为软件咨询师，然后在2001年5月，他们组建了Quarksoft。虽然当时他们还没有客户，但他们从11个员工开始，这些员工接受了TSP方法的培训。他们直到9月才找到第一个客户，但他们一起维持着这家公司，并让它缓慢成长。到了2004年，他们有了50名工程师，到了2006年，工程师人数达到了70。然后他们赢得了一些大合同，到了2009年年末，他们有了315名员工。
因为他们的员工使用的软件方法要求工程师在工作中收集并使用数据，所以该公司就能够建立一个精确、有效的管理系统。他们也让工程师团队自己制订自己的计划，以满足管理层的项目要求。在管理层复查并批准了团队的计划之后，工程师就有责任管理他们的承诺，有责任向管理层报告项目的状态，并在需要帮助处理风险或问题时找到管理层。
开发人员对他们自己的工作感到负有责任，行为就像他们是管理团队的一部分。因为他们制订自己的计划并确定自己的过程，所以他们有动力去遵守这些计划和过程。他们也很快学会了利用过程数据来评估他们的工作，测量项目的状态，并决定如何最好地实现业务目标和技术目标。为了帮助团队完成他们的工作，管理层建立了一个现场指导系统，指导项目启动和团队运作。结果是团队确实遵守了他们确定的过程和计划，所以几乎不需要一个硬性规定系统来强制实现标准的公司过程。
这种管理风格带来了一致的非凡团队表现，也为公司带来了快速增长的业务量。公司还获得了两个重要的墨西哥行业大奖。在2008年，Dell和American Express都将Quarksoft评为该国最具创新的公司。在2009年，《CNN Expansion》杂志将它评为墨西哥十大最具创新公司之一。
Quarksoft的管理系统
根据软件行业中大多数公司在成本和进度方面的糟糕表现来判断，软件工程是一门很难掌握的技术。然而，即便在这个复杂的领域，奎塔和瑞卡多也建立了一个盈利的公司，向客户提供高品质的产品和服务。这种非凡表现的首要原因就是奎塔和瑞卡多采用的公司管理风格。这种工作方式带来的业务上的好处可以从4个方面来描述：精确的数据、训练有素的团队、承诺负责制和品质。
精确的数据
要遵守TSP方法，工程团队和所有团队成员就要收集精确的数据，包括花的时间，生产的产品规模，以及引入和消除的缺陷。让工程师完整而准确地收集他们的工作数据是较大的挑战。即使拥有像他们一样的经验，Quarksoft的经理仍然称之为关键领域，需要不断注意和强调。但是，有了来自TSP团队的详细状态报告，经理就能够精确地、反应迅速地管理业务。工程师收集的数据涵盖他们所有的项目工作，他们每天都收集这些数据。有了这些精确的状态信息，团队就能够每周准确地报告成本和进度计划的进展。管理层于是就能够随时知道工作的进度，并能够立即响应项目的问题，或在需要变化时快速调整业务计划。
训练有素的团队
大多数执行官和高级经理都会同意团队很重要，但他们一般相信他们的手下已经在执行很好的团队协作实践。然而，Quarksoft遵循一个确定的过程来建立团队，指导并培训团队遵守他们的详细计划和运作过程。具体TSP过程是如何做的将在后续章节中介绍，其目标就是建立一个团结一致的项目团队，理解工作所处的业务背景，在工作方式上训练有素。这确保了所有工程师都理解他们的工作任务的原因，并感觉到有责任遵守他们确定的过程和计划。这也给他们授权，让他们成为创业者，像管理团队的成员一样做事。当他们对改进业务有想法，或者看到需要改变或修复的事情时，他们就可以自行改变，或将问题提交到相应的管理层。
通过鼓励团队参与和自管理，Quardsoft利用了员工的创造性。这让他们能够进行快速、创新的改进，并帮助他们培养未来的经理和领导者。这也在很大程度上消除了硬性规定的需要，而许多其他组织机构需要通过硬性规定来强制开发团队遵守业务纪律。然而，Quardsoft的管理层确实建立了一个硬性规定，用于检查过程数据的收集、管理和使用。就像财务数据一样，他们发现对于运营一个企业来说，及时、完整和精确的过程数据是很重要的，对于管理和改进盈利能力也很重要。