管理成长中的组织机构:有竞争力软件团队的管理原则(2)
承诺负责制
也许Quardsoft的管理系统中最重要的元素就是它处理承诺的方式。在开始每一个项目时，执行官或经理负责项目的启动，与市场或客户代表一起，向工程团队解释公司在这项工作上的目标，以及客户为什么想要它。工程团队然后花几天时间制订一份工作计划，并向同一个管理小组介绍其计划。在这个决定性的启动会议上，工程团队请求批准计划，或针对任何需要更改的地方进行协商。
这个承诺过程称为TSP启动（TSP launch），它引导受过适当培训的团队制订完整而实际的计划。然后，有了合理的精确计划和全心投入的团队，成员们就有动力去做任何事情，以实现承诺。虽然所有的开发项目都会遇到让人吃惊的情况和问题，但如果这些问题能够立即意识到并加以关注，它们通常就能很快解决。因此，Quarksoft的TSP团队很少不能兑现他们的交付承诺。
因为Quarksoft的大部分业务都是固定费用的合同，所以让团队制订他们自己的计划似乎有些冒险。但是，根据大量历史项目表现的数据，管理层就有了一个良好的基础，来制订和管理对客户的承诺。像在许多其他行业一样，他们意识到与客户进行合同谈判时，主要考虑是竞争和业务价值。虽然工程成本很重要，但它应该主要用于估计项目的盈利能力和风险水平。当管理层决定了最佳价格和交付日期后，团队的挑战就是确保管理层为他们提供足够的资源，以满足进度计划的需要，同时让所有团队成员为共同利益而努力。
品质
Quarksoft管理层将工程品质放在了第一位。他们这样做是因为，他们发现最高品质的项目通常是利润最高的。由于保证了工作品质，返工成本在开发成本中降到了最小。但对于知识工作来说，一致的高品质工作只能通过受过适当培训并且积极主动的人来实现。Quarksoft的管理层也发现，要一致地实现他们的进度计划承诺，他们必须在项目需要时提供有适当技能的、受过培训的人力资源。而且，由于所有TSP团队使用共同的过程，收集并使用相同的过程测量指标，因此，团队成员在项目间调动也相对容易一些。
因为员工的主动性、技能和培训是控制公司利润的主要因素，所以Quarksoft的管理层投入了大量的时间和精力，激励、招募、培训和培养员工。为了管理这些领域并确保每个项目都有技能和能力合适的骨干，他们让研发副总裁负责招聘、培训和人员培养。培训与个人培养计划也是每个经理的重要职责之一。
Quarksoft的执行官团队
当奎塔和瑞卡多创建Quarksoft时，奎塔的兄弟卡洛斯（Carlos Montes de Oca Vazquez）接受了TSP培训，并加入一所大学，担任计算机科学教授。几年之后，Quarksoft有了相当的发展，所以奎塔和瑞卡多邀请卡洛斯加入公司，担任研发副总裁。于是他们组成了公司管理团队，包括首席执行官奎塔、首席运营官瑞卡多与研发副总裁卡洛斯。
因为他们都接受过TSP培训，所以他们决定按照知识工作团队的方式来管理公司办公室，每一个半月至两个月就复查并重新启动他们的管理计划。在这些重启计划的过程中，他们复查长期目标，并更新下一个计划周期的公司总体计划。他们也为下一计划周期制订详细的计划和目标，并指派执行官团队成员负责2～3个目标。在每周的状态会议上，他们复查目标的状态，对照计划来追踪表现，关注任何需要注意的问题。
因为他们在公司运营的所有方面都有精确的数据，所以Quardsoft的执行官团队尝试了多种方式来追踪、控制和指导业务。他们做事的方式反映在最近的财务管理、研发改进，以及人员评价和激励上。
财务管理
有了团队级的计划和报告，Quarksoft的执行官团队决定追踪每个工程项目的每月利润贡献。于是他们开发了EBITA。EBITA是一个广泛使用的公司指标，即税息及摊销前利润（Earnings Before Interest, Taxes, and Amortization）。 测量指标，来展示每个项目对公司利润的贡献。他们首先通过对照计划比较项目的进度和人工状况，以确定如何计算项目对EBITA的贡献，然后确定其他相关的直接或间接的开支，得到项目级的盈利能力全图。
通过每月追踪项目的EBITA，他们能够断定何时某些项目不如另一些项目盈利，也能知道原因。他们还发现，项目级的EBITA每月的变动范围在5%之内。虽然这样的精度水平比传统的按季度测量要好很多，但一个月间隔的EBITA报告不能够让他们及时地确定问题并避免问题。在许多项目中，晚一个月发现问题可能会导致巨大的额外开支。
他们当前的目标是改进项目级的EBITA追踪，变成一周一次。为了做到这一点，他们计划从团队每周的挣值（EarnedValue，EV）挣值（EV）是针对计划测量项目状态的一种标准方式。根据每个任务占全部计划项目工作的比例，每个任务都有一个值，当这个任务完全完成时，这个值就挣到了。这不适用于部分完成的任务。挣值是一个标准的TSP团队测量指标。