成功的经验很难复制 分享创业的十大困境(5)

困境七：产业链 切分还是整合

“产业链”三个字，对于早期的创业公司是个可怕的词，因为通常他们在产业链上居于弱势地位。不过相对于市场时机──这种需要考虑更多动态变量的判断来说，产业链在多数情况下比较静态，尤其是一些多年没有发生过什么巨大变化的传统产业。

产业链的变化有规律可循。比如越是信息化程度高的产业，产业链越不稳定，容易在较短的周期内出现更多轮次的变革或颠覆；越是信息化程度低的产业，产业链越稳定，颠覆难度越大，变革周期越漫长。这里面就蕴含了产业链的风险，并意味着相关的创业公司可能遭遇的困境。

由产业链风险导致的困境，主要是被替代或者被绕过的危险。比如搜索引擎出现，就绕过了那些门户网站，直达用户需要寻找的网页，这是对传统媒体行业的颠覆。虽然传统新闻出版公司不会马上死掉，但是大量广告业务会被产业链上多出来的环节，比如新闻门户、分类信息网站和搜索引擎分食。

对于后来者也并非优势占尽，拥有绝对胜算，因为这要看被改造的产业链的复杂程度。往往带着新技术切入一条传统产业链的创业公司，不得不等待产业链慢慢变化，如果其中哪个环节半途卡住，创业公司很难去影响和控制。这就是后来者可能面临的困境，产业链的变化比预期的要慢。

因此，产业链整合的另一个规律是，产业链越长，变量越多，改变产业链的公司陷入困境甚至失败的可能性越大，不过一旦整合成功其收益也越大。携程整合机票、酒店代理市场，这本身是一个庞大的产业链，尤其是从航空公司到消费者，这个链条涉及太多环节，所以携程建立大型呼叫中心，收购旅游公司，做地面推广，如果其中一个环节不到位，携程就可能做不过很多地面的小型旅游服务公司。

但携程实际上还是培育了电子客票的消费习惯，越来越多的消费者开始完全从网络上订票，这就给再下一个阶段的进入者“去哪儿”旅游搜索引擎创造了机会，就像搜索引擎从分类信息网站上切走流量一样。比如一些在携程统治时代趋向衰亡的小型机票代理公司，因为“去哪儿”给他们带来稳定的客户，就会选择消化机票或酒店房间库存的方式，他们更小更灵活，通过吃下一定量的库存，在搜索引擎上可以占据更好的位置，更快销售出去。

对于创业者来说，一旦围绕你形成利益生态链，你就在产业链上有了位置。在旅游服务产业链上，除了携程这样的老大之外，航空公司是背后更大的老大，携程和“去哪儿”都是对代理市场有影响的公司，而航空公司是对整个系统有影响的巨头，相比之下，携程和“去哪儿”仍很小。

但如何管理起一条如此沉重的产业链呢？这就涉及到进入行业之前对产业链问题的分析，我国航空公司多数都亏损，政府予以大量补贴，客观上造成航空公司市场化不足，竞争不充分的状况。在逐步走向市场化的过程中，整体航空业的结构非常不稳定，变化非常快，像春秋航空等特价机票的公司和东航等亏损严重的公司并存。这种不稳定结构就给市场化的代理经销商带来起伏变化的空间，也促使不同层级的机票销售模式并存。今年初航空公司的集体涨价不了了之，这其实是对于低价机票销售模式的利好。产业链的不稳定结构，实际上是满足用户需求的服务成长的机会。

在一个产业发展的不同阶段，产业链的不同环节的机会也不同。产业链越透明，靠近用户需求一端的服务越有可能崛起，靠近企业级的采购者一方的服务越有可能出现被替代的风险。一个例子是Bloomberg金融信息通讯社进入这个市场的策略，它让那些订阅的交易者、投资者觉得好用，而传统的市场老大路透社依然是让企业级采购者觉得合适，这不可避免导致路透社的市场份额被Bloomberg切去很大一部 分。

此外，产业链玩法一般需要较高的技术含量，要准备好和上下游以及竞争对手打仗，应对可能被你替代的那些大公司的起诉，比如传统媒体告搜索引擎、携程起诉“去哪儿”等，因为这些问题也有可能让公司陷入暂时的困境。当然，只要商业模式基于产业链的变化趋势和最终用户的需求，就足以让创业公司立得住。

困境八：深陷VC围城

有人说找VC和结婚一样，像座围城。进了城的人，除了极少数人运气好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多数进城的人都会有笼中困兽之感，跑得不够快就意味着会被淘汰。原因很简单，VC可以把鸡蛋放在10个篮子里，而创业者只有1个篮子，一旦被VC选定为应该“割肉、止损”的那个篮子，VC失去的只是1/10，而创业者失去的是全部。大众所见的那些被VC遗弃的“篮子”，多数都急转直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007 年～2008年就经历了这样一个速生速亡的过程。

2009年年初的一天早晨，正在和家人吃早饭的齐跃突然被电视中传来的“家居”、 “电子商务”等词语“击中”，对这类词非常敏感的他立刻跳到电视机前。央视正在报道的就是齐跃所创办的家居建材电子商务网站──家居易站，资金链断裂的负面消息上了央视。

事发后，齐跃的手机一直保持开机，接听包括消费者和供货商在内的各类利益相关者打来的每一个电话，其中还有公司的早期投资人，前中经合投资合伙人、现经纬中国创始合伙人张颖。后者询问齐跃能不能扛得住，有什么可以帮助的。齐跃回忆说，那是他和张颖的最后一次电话交谈，但当时中经合已经不再是家居易站的股东了。

家居易站的融资经历和许多创业公司类似：第一阶段，创始人确定了一个前景不错的方向，比如家居建材电子商务，设计了一个能说服自己和投资人的商业模式，并初步尝试、效果还不错；第二阶段，拿到第一轮VC的钱之后，由于商业模式完善的复杂度、团队的行业经验和磨合过程，以及市场、用户习惯等原因，发现未能达到预期的业绩要求；第三阶段，投资人出于资金安全考虑，开始急躁，建议通过并购做大规模，再尽快争取第二轮融资。

但接下来的事情就成了创业者和VC关系管理的一个典型案例。家居易站曾经因为并购轻舟装饰公司的新闻被高度关注，但那次并购的背后是投资人的积极推动。VC希望尽快做大业绩，以便二轮融资，即使对原有模式有所改变，拥有一家现金流较好的公司，也可以更好保护投资人已投入资金。“当时在投资人眼里资金的安全才更重要，而对于创始人来说，‘我是谁’非常重要，那是我的全部。”齐跃已经把商业策略的分歧上升到了价值观的高度，如何处理这种分歧，显得非常关键。

由于齐跃更相信自己对行业的判断并对电子商务的初衷比较执着，他在签订标志并购完成的最后一项协议──知识产权互换协议前，决定放弃。而家居易站并购轻舟装饰走线上线下模式，在第二轮融资时反应并不太好。这一信息让投资人对家居易站的信心开始动摇，而齐跃又放弃并购，导致投资人的信心进一步丧失，之前家居易站因为方向调整和团队磨合等付出的试错成本，也逐渐暴露。丧失信心、希望保护资金减少损失的投资人更愿意将家居易站的问题理解成财务上的成本控制问题。其实通常情况下，如果公司业绩够好，赚钱够多，这些问题都不会显得重要，而信心一旦动摇，很多信息都倾向于朝负面解读。

回过头看，并购与否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因，线下实体公司的现金流或许可以让家居易站维持更久，虽然这有违创始人一开始的理想；而不并购其实也可能有比今天更好的结果，只是要让投资人降低对家居易站的发展预期，再多给一些时间和耐心。对于并购与否，创始人和投资人双方的意见和选择其实都是理性的，但双方如果缺乏信任粘合，结果可想而知。所以，其实不是有关并购的争议搞垮了家居易站，而是沟通问题、股东关系管理的问题导致了失败。

在创始人和VC之间，前者往往看得更远，更执着于自己认定的方向；而VC看得会短期一些，有时候是3～5年，最长不过8～10年，在这个期限内好的公司完全能够上市，实现退出。而大多海外背景的VC进入中国到现在也不过10年，才刚刚完整地经历过一次经济周期，让他们放慢投资脚步和预期，不太现实。正是创始人和VC两者诉求的差异，造就了新经济的神话，加速了资源配置的速度和效率，并不能说创始人和风险投资在根本利益上有冲突。重要的是，创始人和VC应该把丑话说在前面，融资之后也要适当沟通，彼此管理好预期，不要过度承诺。实际上，没有VC愿意看到创始人输掉对赌协议。

“死过一次”的齐跃，如今打算再闯围城，他半开玩笑地说，自己开始了“第二次的第一轮融资”，已经有投资人和他接触。不过他依然对中经合的所有投资人心怀感激，他认为这段经历是自己人生的巨大财富，现在投资他这个人，就是抄底了。