成功的经验很难复制 分享创业的十大困境(6)

困境九：买和卖的痛苦抉择

创业公司该不该搞资本运作，进行并购交易？尤其是在完成融资之后，是否需要收购互补的业务，加强自己实力，或者做“并购收入”，满足资本市场的需要，以尽快上市？“这还是得问创业者自己，不要受太多其他声音的影响。”很多创业者都这么回答。其中要点就是创业者自己到底想要什么，收购不过是一种手段，如果手段变成了目的，就会背离初衷，创业者就有可能因为并购了一个驾驭不了的对象而失去自我。

家居易站就在2007年准备并购轻舟装饰，但是到最后一步签字，创始人齐跃选择了放弃。投资人当时主张并购这样一家现金流良好的实体公司，目标在于进行第二轮融资，并很有信心地告诉齐跃，这样做没有问题。但齐跃最终终止并购的原因，则是考虑到两个不同模式的企业合在一起，会分散CEO注意力，而且未来即使二轮融资成功甚至上市，和自己创业的初衷有所背离发展成一家传统企业是他不想看到的。齐跃认为，企业是自己的，那“我是谁”这个问题就非常重要。

但有些情况下，并购交易是必须做出的选择，比如“妈妈说”创始人马云在2003年做的交友社区亿友网，就经历了这种买和卖的选择。当时差不多同时起步、甚至更早起步的一些交友社区都还没有盈利，虽然这些网站有大量用户，也有一些收入，但流量变现能力比较有限。

马云在离开易得方舟之后，从2001 年～2003年，担任网易无线事业部副总，对电信运营商比较了解，他意识到通过手机，交友网站其实可以率先实现盈利，2003年SP已经到了比较狂热的阶段，如果再晚一点，新的SP资质可能就难以拿到，会错过机会之窗，但是前面还有一个障碍——刚刚成立几个月的亿友网拿到的SP资质还不能全网运营，收入必然大打折扣，而要获得全网资质需要本省运营半年以上。事后证明，如果再等半年中国移动的政策就变了，所以当时必须收购一家符合条件的SP，恰好有一家天津公司满足需要，马云果断收购，立刻申请了全网运营牌照，亿友网由此迅速盈利。

亿友网通过并购实现盈利，当时一年赚了300万美元，之后又出现一个可以卖掉公司的机会，在2005年法国社交网站Meetic.com创始人找到马云，有意买下亿友网。马云的团队内部也有不同意见，但他最终选择卖掉，主要考虑的是给股东、员工不错的回报，未来还有机会创业。最后团队里20个拿到期权的人平均得到了相当于10年工资的回报，马云自己又给没有拿到期权的员工分了一些钱。各利益相关方的诉求得到一定满足，无疑能增加创始人的商誉，更利于未来的创业。

困境十：跨地域扩张难题

本地互联网社区的成功就在于熟悉本地用户需求，因为社区就是从本地用户里意外生长出来的，这种偶然成长起来的社区网站，反倒特别具有生命力。但是本地社区最终能够建立盈利的商业模式，又需要拿着用户的需求去和相关产品的供货商谈判。篱笆网就是这样的模式，但是由于商务谈判的采购物品经常是基于本地供货商的家居建材，篱笆网的模式就遇到了跨地域复制的难题。

当企业在上海用户占到供货商总用户数60%的时候拿到的谈判筹码，放到只占商家总顾客数20～30%的北京时，这种筹码肯定难以兑现，这是由企业在本地渠道的价值大小决定的。如果从渠道入手，切入一个市场，肯定要付出更高成本，这跟在网上开个论坛很不一样。篱笆网就在开始增加库存，因为如果不这样，在北京的供货商就有可能告诉客户，“篱笆网给你10%的折扣，我给你15%， 你不要通过篱笆网成交。”因为供货商还要给篱笆10%折扣，而通过直接和消费者成交，供货商就等于多赚了5%。

另一方面，篱笆网也开始选择多元化，围绕用户的婚庆、驾车需求做多元一体化延伸，但从某种程度上，这也可以解释为跨地域复制的难题没有找到特别有效的解决方法。同样从上海本地发展起来的丁丁地图，也面临着跨地域扩张的问题，销售团队已经渗透到本地的便利店、洗衣店的丁丁地图，由于用户习惯和城市地理特点的不同，一直没有进入北京市场。这其中存在悖论：如果做全国通用市场，意味着暂时放弃本地商户支撑的商业模式；如果只做地方市场，发展就会慢下来。基于北京的55BBS（我爱打折网）也同样面临类似问题，在北京非常火，但是长不大。

不过业内还是普遍看好这种在本土自然生长起来的社区网站，虽然VC可能觉得他们增长不够快。但实际上，只要扎根于一个区域，市场规模也非常可观，而外来竞争者和水平社区很难达到这种本土垂直网站的穿透力。其中的关键，还是要了解本地用户的需求，然后思考怎样以更轻的方式复制，而“重”的投入复制往往困难，容易造成发展障碍。 （本文来源：《创业邦》杂志 作者：成远 刘明君）