互联网免费的商业本质:玩转免费商业模式(4)

即便现有公司进行大幅度折扣，企业短期内也不会有太大的问题。

制药企业也可以像高德美一样，有多重选择，进行交叉销售，推倒利润中心周围的围墙，利用其它方面的收入，来平衡此类产品暂时的亏损。

如此一来，虽说不一定将高德美击垮，但是肯定会为高德美产生一定的影响。

而事实上，在这场战役中，高德美成功占领美国市场，赢得大量的顾客，并通过交叉销售产品获利。

摆脱之道

举一个免费订餐网站饭统网的例子，看看饭统网是如何摆脱利润中心的控制和思维定势以及成本核算系统，向免费模式迈进？

饭统网成立于北京，是中国第一家提供免费餐厅预订、餐饮优惠折扣在线浏览的餐饮综合服务企业，旨在让预订改变每个人生活。

饭统网的出现，让众食客在第一时间内得到最需要的餐厅信息，并且在预定位置的同时享受一定的折扣;让餐厅与互联网联系在一起，让餐厅感受到了网络的宣传号召力。

饭统网成立时，正值非典肆虐期，整个北京城呈现一种前所未有的紧张状态，学校停课、公司停工、超市、餐厅几乎免费关门的状态，也正是这种状态下，饭统网创始人臧力发现许多人在外就餐成为一个大问题，都是相互打听着吃，好容易找到地方也是人满为患。

臧力知道如果做得好，这是进入餐饮业最好的时机。于是对餐饮业两眼一抹黑的臧力开始了他的创业，他选择的是在当时仍然还算是“螃蟹”的在线订餐生意。

创业不久后，饭统网便发现他们连接的市场两端，都很吝啬。

就当时来说，在消费者方面，第三方餐饮预订理念还是新鲜事物，且依托于网络存在，另外，加盟餐厅数量以及面对消费者的宣传都很有限，为吸引人气，饭统网的餐厅加盟均是免费，因此，财务紧张一直威胁着网站的生存。

更重要的是，长期的资金短缺换来的是员工信心的动摇。

尽管所有人都相信网上订餐是大势所趋，因为在欧美国家，外出就餐提前预定已然已经成为一种礼节，对于中国来说，选择经常性外出就餐的人数正在急剧增加，为了保证在高峰期间的正常就餐，预定是必然选择。

但是，资金短缺以及加盟餐厅的质量，在员工心中蒙下一层阴影，怎么才能挣钱，成为饭统网迫在眉睫的问题。

双轮模式

饭统网想出一个双轮模式，大概为将消费者、餐厅分开解决，先解决掉餐厅问题，然后再去解决消费者的问题。

原因很简单，没办法同时解决两头问题，而且一直没有向消费者收钱的好方案，一方面，消费者暂时不能接受收费的第三方预订，如果不能吸引消费者，就不能正常开始工作，“双轮”模式也只能是纸上谈兵。

由于没有名气，饭统网进行了扫街推销，随着对餐厅的不断了解，臧力发现了一件让他们无比痛苦的事情：“大多餐厅都是小本经营，房租和装修几乎将盈利全部占去，基本上没有营销的预算，尤其是北京市的餐饮行业”

北京餐馆净利润率相比其他城市较低，平均只有8%左右，能够进行投放的钱实际上很少，另外加上不可预知的市场冲击，老板们投放在营销上的钱一般都很少，因此对餐厅收费也是一大难题。

另外，网上订餐这只螃蟹吃起来的确不太容易，一方面市场教育过程是一个漫长的过程，只凭饭统网一只手，很难推动其前进，免费就当时来说是最有效的办法。

臧力知道逐利是经商的本质，如果能不付出任何代价而给自己带来收益，他们是非常欢迎的。

攻克张生记是其中一个典型的例子。

饭统网在对张生记无数次邀请后，张生记犹豫很久终于同意，接下来一个月里，饭统网自费电话费、人工费，免费进行宣传，终于张生记承认稍微有点效果。

饭统网趁热打铁，提出给饭统网预订的客人八八折优惠，张生记同意后，来自饭统网的订单增加近3-4倍。

接下来，中秋到元旦期间，饭统网的订单持续上涨，于是饭统网希望张生记能将折扣增加，但是遭到张生记的拒绝，对方称财务制度不支持。

饭统为啃下这块骨头，为张生记争取到了四张几百人的公司订餐大单，自己不但分毛不赚，还帮助其组织协调，看菜单、搭舞台、调麦克风，张生记终于进行了最后的特批，交了2980元年费，正式成为饭统网会员。

张生记经理曾经很不理解：“张生记店并非不火，恰恰相反非常火，每天都有人排队，那么为什么还要与饭统网进行合作，为其顾客留座，还要打折，而且给食客打完折还要再给饭统网返点？”

而饭统网是这样解释的。

第一，顾客量的增加，这是不可否认的。

第二，成本的降低是为吸引更多的顾客，顾客的增多会为饭统网带来发展，同时张生记也会有更多的顾客，这是一种良性循环。

第三，张生记的食客一般都是商务客人，目标客户单一，与网络连接后大大拓展了客户群，保证了张生记的生意火爆。

张生记对第三方订购从最先的排斥，到最后的接受甚至依赖，归根结底是因为其带来的利益，而这一切都是因为饭统网当机立断的免费措施。

饭统网排除这种根深蒂固的观念，免费为张生记提供第三方订购，免费为张生记在网络上插播广告，免费为张生记促销，打响名气，最终让张生记对第三方订餐产生伊兰，接受了饭统网，并缴纳了年费。饭统网也因此打开了市场，开始了盈利。

转变

饭统网在攻克张生记之前，其实已经确定了固定收入的方式——对商家收取年费，首次定位1200元，虽然不算多，但是愿意买单的商家少之又少。

几个月之后，饭统网已经快要山穷水尽，但是这时的一个竞争对手将年费降为800元的价格，于是饭统网也蠢蠢欲动。

但是如果降低的话，饭统网绝对熬不过第二年。

饭统网反其道而行之，将价格提升为1200-1440元，之后又到1580元，与预期的结果相同，之后饭统便没有收到过一分钱。

饭统网感觉到是定价问题，一咬牙，又将价格提升为三档：1980元、2980元和3980元，分别提供不同档次服务，之后四个月饭统网仍然没有进账。

后来，订单服务、会员费、广告费成为饭统网的基本收入，饭统网的返利却依旧艰难，部分在3%-5%之间，部分每桌客人只收1元钱，另外，有部分不需交任何费用，同样享受服务。

收费难主要在两种商家身上体验，一种为超有名的店，不需要通过更多的渠道进行造势。另一种为本微利薄的小店，无力拿出更多的资金。

但是如果商家付的资金太多，饭统网同样面临推或者不推。

如果推，担心消费者不买账;如果不推，商家不会罢休。

为解决这种混乱局面，饭统网将信息免费，只靠广告或返利收费。

虽然商家一开始对于第三方订餐难以接受，但是通过免费的试用逐渐打破这种思想。

通过饭统网案例，可以看出传统企业向免费的转变是一个艰难的过程。

盈亏责任

并不是所有的企业都能像饭统网，以免费打开市场。

很多企业的老思想根深蒂固，不好去除，尤其是在稳定的竞争环境中，利润往往是管理者的首选目标，企业的利润中心结构难以改变。

企业通常将盈亏责任落实在企业底层，甚至是产品层。

将收入和成本流交由个人负责，清楚地确定现金的流动方向，并为有能力者打开职业发展的大门，但其中的缺陷很明显，使得公司必须将产品的收入和成本共同考虑，这样的视角显然并不适合企业的免费战略。

因此，如果企业想要推出免费战略，必须将盈亏责任交与管理团队。与传统的利润中心相比，以管理团队为利润中心的管理者，对于企业的收入和成本流的管理视野更加开阔。

免费战略大势所趋

不管是开拓市场，还是守护市场，免费战略总是强有力的武器。

著名的麻省理工学院，所有的课程均由免费上网学习很不可思议？但请相信这是事实。你不必考取加州大学伯克利分校，便可在YouTube上观看理查德·穆勒的热门课程《未来总统的物理课》。

当然不是只有他的，同时尼克搜索到其他100多位伯克利教授的演讲和授课。也不是只有这一家名校，斯坦福大学和麻省理工学院教授上课的视频也可在网上看到。这些大学为何将课程免费赠送，至少有两个理由：

第一，视频并非是学校的全部教程，大学只不过利用这种免费开放式课程，进行市场营销。

第二，创造需求。课程是免费的，但要获得针对性的指导，则需要到这里学习，这些教授在成为网络名人之后，自身以及学校也同时获益。

经过多年对多家公司的调查发现，即便在非数字领域，也没有哪家公司能够抵挡免费战略的进攻，同时免费也是克制竞争对手的一个强有力的武器。免费不仅是企业占领市场的重要战略，如今它已经成为商业模式进化的大势所趋。

以上文章选自《成瘾模式》可怕的商业智慧 作者何坊 广东经济出版社出版