刘二海:创业公司要避免突然死亡(4)

刘二海：早期项目要管好现金流避免然死亡

　　主持人：我们刚才跟刘总聊了一下关于联想投资和弘毅投资的一些情况，当然主要是联想投资。我知道刘总在《投资与合作》杂志上有一个专栏，最近看到您写的一篇文章《避免企业突然死亡》，其实创早期的创业性公司来说突然死亡、突然遇到问题，一蹶不振的企业还是很多的。

　　刘二海：早期投资是很多的。

　　主持人：刘总能不能跟网友再分享一下，如何避免企业的突然死亡？

　　刘二海：其实一个事，做早期项目，其实是不太容易的，一个早期项目，其实大家仔细想一想就知道了。可以算笔帐，假如这个企业被作价了800万美元，投资了200万美元，占了20%的股份，那这个企业就价值1000万美元。我们按平常大家经常做的PE来算，100万的利润，10倍的PE。假如今天你这个企业连收入还为零，什么时候您将做到一个Milion(百万)的利润呢？可能得3年、4年。也就是到3年、4年以后，给你10倍的PE，我这3年、4年白打工了。

　　一般作为早期投资人，希望未来有一个很大的发展，带来的也会有很大的一些风险。很大的风险是什么呢？有些时候商业模式不是特别清晰，有的时候团队不是特别有经验，说突然死亡，指的是这个公司到了一定的程度，公司有钱肯定不会死，还会继续活下去，往往指现金流突然没有了。突然没有了，钱已经没有了，公司又没有做出什么公司来，前途还不是特清楚，现有的投资人由于各种原因也不能放钱了，甚至产生怀疑，这个项目有出现很大问题，就不行了。

　　还有的不是这种情况，有的情况是两个创办人，没钱的时候大家合作很好，有钱了就开始斗争了，一斗争这个团队就会分开，团队一分开之后，有可能一些资源就没有了，没有了之后这个公司失去了发展的方向，也会突然做不下去。

　　还有另外一些情况，你做这个事情，本来你觉得很好，单政策突然来了，举个例子来讲，去年前年的时候，SP行业，当你那时做网络联盟做得非常愉快的时候，网络联盟很大的情况是由于中移动有一个代收费，你可以上面的视频、上面的彩铃下载，下载完了之后，比如一个包月10块钱、20块钱很好。但中移动一旦不愿意帮你做这个事情，你的现金流立刻出现问题，整个市场就会发生很多变化。

　　主持人：这是来自政策变化上的风险。

　　刘二海：所以针对上面几个事情，有的时候政策还是挺重要的，在中国这种环境下，你的产业政策、国家政策，你做的一些事情是不是长期你认为比较有价值的，这里政策风险可能会导致事情突然就没了。

　　另外当然是管好现金流。自己的现金流，我们说做企业得算帐，比如你融资1000万，一个月帐上就20万、40万，烧的时间是有限的。如果自己不能产生现金流，你的生命周期是可算出来的。再加之CEO某天心情愉快了，又做了一个广告，花了50万。所以，看好现金流很重要。

　　还有一个是合作精神，合作不是一种雅量而是一种需求，你不跟别人合作，这个事情挺难往下做的时候，你不跟别人合作是没有选择的。但有的时候，人的情绪来了，我就可以办了。不合作，两方之间闹翻了，下面的团队就没法做。

　　这几个方面如果注意，就比较容易去做好。当然核心的问题是当你融资的时候，当你觉得股权被稀释的时候要想到另外一件事情，是不是手里多拿一点钱在一个阶段，拿太少钱的时候，有的时候会比较尴尬。

　　主持人：回旋的余地比较少。

　　刘二海：对，回旋的余地比较少。另外，你试探的时候能不能有节奏去做，不要一下子下去，这个事情就死掉了。

　　主持人：刘总刚才谈到团队这方面，其实我们很多VC都比较看重的，就您来看，就联想投资的标准，你们对团队有一个什么基本的判断和要求？

　　刘二海：团队当然是我们整个企业要素里，因为企业包含人，人是最活跃的要素，其它都是资源性的要素，没有人，企业就不会存在。

　　所以，人在企业中扮演的角色怎么说都不过分。但是怎么去看呢？我们企事业有一个围度，一个是人和事情希望能够匹配，匹配的概念是他有能力去做这个事情，一个人很有本事，但并不一定做什么事情都行，这是一个要素。

　　第二，凭什么去看人。一方面当然有说不出来的感觉。另外一方面很大的情况，也要在实践中看人。实践中看人，很早期，我们说做公司调查，或者是看看他的朋友们，他到底是怎么样的情况，你可以访谈他，人做坏事不行(笑)。另外一个事情，在跟他接触的这一段时间也是一个实践，这个实践中看一下人，看他到底是怎么样一个情况，你跟他交流的时候，你跟他谈条款的时候，你让他介绍他的商业的时候，有的CEO，我当时也说的比较狠，我说你公司的收入是多少，做的怎么样，他扭头看旁边助理，我们公司有多少收入？我有时比较直接，我说你这个不行。

　　主持人：是不是天天打球去了？(笑)

　　刘二海：我说有可能你这太宏观，在早期的时候我个人认为不能太宏观，你自己的这点小帐应该是每天都算得非常清楚的。

　　主持人：一问应该如数家珍。

　　刘二海：对，如数家珍。早期需要一些人，是对业务比较熟悉的人，你自己对业务要非常熟悉，或者是你的搭档对业务非常熟悉。比方说你做网站的，就非常熟悉用户到底行为怎么样，为什么要到我们这儿来看。举一个新浪的例子，其实我1995年就开始在互联网行当里做。

　　主持人：关注互联网吗？

　　刘二海：在互联网行当里做。那时浏览modem是14.4K，后来到28.8K，上一个网非常慢，但是新浪有一个好处，当你打开第一页之后，再开另一个窗口，看完之后就把这个窗口关了，可以继续用这个窗口。可是假如不是这样，当时的雅虎，你点击一个窗口，当前窗口就刷新了，你刷新了之后，很大一个问题是，我回去之后怎么弄呀？还得再回去，还得再弄一次，我本来14.4K已经很难受了，你让我更难受了。所以，这是一个非常非常重要的，我举一个例子，做网站得注意用户体验。做CEO，在这方面要花很多很多时间。所以，看人，我们一个纬度是要跟做的事相匹配。第二，在实践中看人。除了感觉之外，感觉当然也很重要，但毕竟是有依据，凭什么，你跟他接触的过程中，一是你自己跟他接触，二是他的朋友、别人怎么看特。这样能够把这个事情做好。

　　结合刚才的特点，有的时候确实早期项目需要一些坚持精神，锲而不舍的精神。有时这个项目不一定像想象的那样，它出现了波折，很多老的互联网公司，当然阿里巴巴上市了，也做了很多年，包括像招聘、51job，做了7年到10年历史的公司，新浪也有非常长时间的公司。所以，我的意思是刚做一两年，遇到一点困难其实不算什么，你要有坚持的精神，这在团队来讲也是非常重要的。

　　主持人：从团队构成上看，在你们投资项目中，对一个团队里面不同的人、不同的能力和经验有什么样的看法？

　　刘二海：团队的结构一般来讲，早期项目的团队都不是特别完善，什么叫不是特别完善呢？你刚出道的几个人，吸引不到人，所以很多事情要自己事无巨细地去做，全能。做到一定程度的时候，你要吸引别人来做，吸引别人来做的时候，就要把一些东西放给别人做，放给别人做的时候，第一个能力是你的产品能力，你要有做产品能力。

　　第二个阶段，你要笼络，会用人，笼络一批人，你怎么吸引别人到你的团队做。其实在这一点上，我是对我们易车的总裁李斌，有挺深刻的感触。每次我见到他，他都说近期我看到一个合适的人，经常能够把在行当里做的很不错的人邀请到公司里边来。这一个是胸怀，一个是自己的能力，你要能够吸引一些人来。但在早期的时候，他吸引别人，别人肯定不愿意去，只有自己做，早期就是销售员，每天要做销售，自己去做。

　　创业者做到一定的时候要把大家团结在一起，把激励机制做好，让股东更多做事情。因为说到底，企业是创办人的企业，但同时也是大家的企业，毕竟企业成功，大家都能获得益处，没有任何一个人希望在一个企业里边倒闭了，那有什么意思？所以，这方面企业家来讲，早期不同阶段对企业家的要求是不一样的。早期产品、业务的能力，到后边阶段要能团结一批人，这是非常重要的。