电商B2C企业:传统企业进入B2C的危与机(6)
问：品牌能够给我们产品带来附加值的东西，我们看到凡客的做法好像是一种反其道而行之，都平民的路线。品牌给他带来的价值是在哪里呢？各位怎么看凡客这种模式，他是具有可复制性，可持续性的吗？最近我们也看到凡客的一些裁员的消息，我不知道是不是从毛利控制上考虑的？凡客品牌附加值到底体现在哪里？我正好想问一下张总，许总也顺便回答一下。
张小军：首先凡客品牌有没有附加值？我们都知道凡客一假T恤卖29块钱，大家觉得高了还是低了？本来他们可以定39，最终定了29。我明确地告诉大家，29块钱不算高，但也不算低。在农村我们买一件衬衫也就花5块钱，10块钱可能都觉得有点贵。整个中国的消费群体是一个很大的倒金字塔。大概分为六个层级，这是百丽CEO给我们分的。百丽是高端下面的中高端。这个档下面还有一个大众品牌，再往下是大众消费品，再往下是最低端的小品。凡客的品牌定义的是一个大众品牌，也就是在百丽之下的品牌，可能又是大众品牌中间偏低的品牌。他覆盖的是使得原来消费那些无品牌的消费者。中国存在着大量的集贸市场和批发市场，产生的这些销售额其实是不亚于这些大商场的销售额的。至少有4—5亿的消费群体他们的消费能力还是停留在批发市场的层级，还有更低的消费者。凡客这个品牌现在已经形成了非常鲜明的定位，就是超高的性价比。因此，我不认为他的品牌是反着做，他是正着做的。他的消费群体是第二层到第三层之间的，这个群体是非常庞大，这个品牌的销售额远远超越于中高端的销售额。他可以非常延伸他的品类，在这个定位上做出一个规模非常大的企业。而且随着中国城市规模的不断加快，未来十年、二十年凡客的定位都有巨大的发展前景。
许晓辉：凡客的模式，我觉得小军已经讲得比较多了。关于裁员的问题，从我的角度来说，大家可能是传闻，跟陈年站的角度不一样。大家说他为了上市要降低人力成本。但是这个比例可能不是那么重要。任何一家公司无论大和小，都会有一个问题，就是说大家整体的工作效率其实有时候是有很大的不确定性的。我觉得通过这样的方式，至少从结果上看，其实会给整个团队带来一种，尽管这种往事看上去很直接，但是会带来另外一个很直接的结果，就是所有人会再重新焕发一些创业的斗志，继续往前跑，因为每个人都不希望成为那个5%。我觉得更狠的玩法应该每年都裁掉5%。我觉得提高集团的作战能力的意义可能比大家说到的凡客不行了或者怎么样，可能更大得多。
问：今天在下面听的还是中小创业者。我也想问一下未来我们的机会到底在哪里？可能有些事情不是我们这个阶段该关心的，也不是我们该做的。今天听了大家讲了之后，收获很多，未来可能第一点在于产业链的细分。目前有电子商务渠道的，还有做品牌的，未来会不会有一些比如说你提到的供应链的管理是未来的可能方向？听一下小辉的想法，比如说买手会不会成为一个方向？
第二个问题，这种机会会不会来自于行业的细分？刚才提到电子商务很重要的是服务，还有说是体验。请问一下，哪些行业的用户具有这个特质，他就很关心服务和体验？
第三个问题，今天讨论传统企业进军B2C，这对互联网公司是一个机会，也许我们跟传统企业合作是一个机会。但是传统企业的思维模式跟互联网公司不太一样地未必接受。问一下治全和小军，你们还是能够和传统企业合作的，你们当时打动他们的是哪一点？我觉得你们两个给我感觉很正式，另外几位很时尚。是说你们有这样的特质才能谈成功，还是说谈成功了之后，被传统企业改变了，变成这样了？
许晓辉：我先简短回答一下我的问题。我是觉得细分的机会目前为止还有非常多的机会。其实大的市场空间的机会越来越少。今天我跟一个做投资的朋友讲，我做服装，对B2C相对了解一些。我最早做的创业项目是做校园的潮牌，我目前仍然认为这是一个机会，因为潮牌最彰显个性的。我当时想做一个像凡客那样做一个性价比很高的校园潮牌，目前为止没有其他的创业项目做类似的事儿。国外也有大码服装的品牌，我觉得这也是一个可能的细分领域。包括未来三五年还会出现，随着我们的年龄增长，中年人的服饰，比如我们给父母挑衣服，觉得很土，但是又找不到适合他们穿的。我觉得未来也会有这样的细分机会。包括童装仍然有其他的细分可能性出来。前段时间接触过一个创业者，他想做矿山设备维修的B2C，陕西煤老板设备坏了一点损失是百万级的，对维修的及时要求特别高，而且愿意为此付出更高的代价。如果你有工程师，我可以卖配件给你，如果没有工程师，我可以提供离你最近的工程师。如果当地没有维修，我可以提供相当于4S店的机构给你。我听完之后，觉得很新鲜。但是我觉得在细分市场都会有一些好玩的可能性。要基于自己对所处行业的了解，挖掘一些新的机会出来。
王治全：如果跟传统企业打交道，传统企业的方式跟VC和投资人有很大的差别，投资者没有打算投你这个企业之后，慢慢做起来，然后分红。他需要快速地回报的。他本身就是需要讲故事的。你跟传统玩的时候，更多是对这个产业深度了解，他们的钱挣起来也是不容易的。这些老板创业到现在，中国做服装的老板，他这辈子都没有做过一个亏损的买卖，他肯定不玩的。传统企业，首先你要把大势掌握主。另外，有些企业你永远不可能合作的。这跟个人有一定的关系，可能他更希望你更务实一些，激情不能太过，要适度地收敛。传统企业做得时间太长了以后，厚重感自然就出来了。包括去年我到华南一家企业看，我说你们这个企业跟现在的互联网企业差别确实太大了。那么大一栋楼办公室泾渭分明，完全不像互联网公司，或者科技公司大开间的方式，大家很一体化的感觉。为什么大的企业会产生办公室文化，办公室斗争，这是因为他的方式决定了他需要这样的方式。跟他们打交道肯定要内敛，要收得住，要hold住。最重要的是你真的懂不懂这个产业。我跟国美合作，是我推掉另外一家家电巨头的。我们坐下来谈了一个多小时，就确定了双方一定是合作的。只是说以什么价格、什么方式合作而已。前提是，确实他认为我懂家电行业，大家有共同的话语权。其次是谈理想、梦想，国美为什么做不成，为什么我们做，价值在哪里，电子商务目前来看是一个草根性创业，需要创业精神，需要试错，在体制内很难做。
张小军：王总已经谈了很好。我觉得我这边没有什么可以跟大家分享的百丽决定做这件事情，所以请了我过去。补充一点点个人的体会，就是你要与传统企业合作，个人一定要在某个领域里面有非常出色的经验和机能，能够给这个传统企业带来价值，才能和他们成为合作伙伴。
主持人：有网友问张小军：优购网是市场的后来者，一方面你们很看好鞋类B2C市场，另外你们是否做好心里准备？包括B2C行业的价格战，包括可能连续几年的亏损？
张小军：这些预期已经做好，优购网有很明显的目标和计划，3—5年内使优购网的销售额达到百丽销售额的5—10%。也将承受3—5年之内优购网没有盈利的目标。其实我们已经做好了艰苦的思想准备。
主持人：请问王总，相对优购网从传统企业出来，库巴网可谓半道出嫁，之前被国美收购，现在随着传统企业发力，苏宁易购规模已经超越当当。你们在收购前和收购后运营理念发生了哪些变化？
王治全：变化还是非常大的。这个行业供应链不像几年前，几年前我可以把商品挂在上面，消费者有了订单以后我再备货。那个时代消费者还是比较善良的，现在很难了。你要说没有货供应，消费者会非常挑剔。我们从去年11月份真实开始供应链对接，去年到今年我认为翻5倍，问题应该不大。
主持人：初刻走的是凡客不同的路线，你认为服装B2C上最终能有多少企业可以存活？哪一类企业可以存活？类似于团购领域的千团大战会不会在垂直B2C领域出现？
许晓辉：对于品牌类的B2C来说，整个市场的品牌数量太少，而不是太多。所以我觉得任何一个细分的空间都可以，毕竟这个市场太大了，传统是一个万亿级的市场。而且从衣食住行的角度来说，生活必需品里面又排在第一位。从B2C角度来讲，这些品牌屈指可数。即使在B2C部分里面，容纳二三十家品牌都还是绰绰有余的，服装品牌是一个集中度不高的市场。我跟百度的朋友聊一下，问他百度有可能投资初刻吗？他们打死也不可能，因为你们品牌型的项目是碎片化的市场。这对百度来说是最有利的，因为你一定要在百度上做搜索引擎。为什么他要投资视频？因为那有可能一家独大，是因为他不希望优酷像淘宝一家独大，可以屏蔽你的视频搜索，直接在优酷上搜索就可以了。所以在品牌型的服装市场上机会还是很多。
主持人：李总，你们宣称做到20亿元的时候就可以IPO，但是实际上你们到现在都没有盈利，你们据的能撑多久？
李树斌：我们预测20亿就可以达到平衡点，但是不一定就IPO。
主持人：西街网今年协调获得了8000万融资，你曾说主要用于货品仓储建设，在获得融资后你们预计会做到多大的规模？在扩大规模的情况下能容忍多大程度的亏损？
郭洪驰：我们扩建了北京上海的仓库，建立了我们沈阳、成都、泉州的仓库，最大的在泉州的仓库3万平米，过去在华北最早的供应商，大概七个仓库，目前的面积应该是不小的规模了。但是我们还会考虑未来在武汉有一个库存仓。仓库投入本身不大，建了2万平米的仓库，大概要存多少货？我们现在大概是1：4到1：5。比如在泉州，我们做了一个，所有的支持电子商务的货品都是由西街网建仓管理，并且支持在各通道的销售。在这个仓库里面，我们的货品超过30万件，这是非常大的量了，尤其是单品牌，并不是完全一线的品牌。我们在市场力度上的投放，目前为止还不大。目前我们基本上在平衡点上。